文 | KUMO KUMO创始人 姜浩文

编辑 | 职业餐饮网 九章

过去一年，全国有9.5万家烘焙门店倒下。

在行业竞争愈发激烈的当下，品牌如何打破魔咒，寻找解法，成为烘焙品牌们最为关心的事。

一家叫KUMO KUMO的烘焙品牌，不仅连续4年热度不减，逆势全球开出近300家门店，年营收近10亿元，还创下了中国餐饮坪效新纪录：19平小店年营业额突破1800万+，21平小店月营业额突破223万+，月均坪效超10万元。

仅用几年，它的创始人、文道集团创始人兼董事长姜浩文就登上了2021福布斯中国30榜和2021胡润百富30榜！

近日，在职业餐饮网主办的第三届中国餐饮BOSS大会上，姜浩文就“品牌破圈：与其更好，不如不同”这一主题，对公司破解烘焙魔咒，实现高坪效、高营收增长的秘诀，进行了一场精彩的分享，希望对餐饮人有借鉴和启迪意义。

（以下为演讲实录，内容略有删减。）

万亿餐饮赛道大有机会，
而烘焙，是下一个新茶饮赛道！

我从2013年开始做餐饮，在座很多是我的餐饮前辈。

从不同的赛道切入，我们分别做了四个品牌：23度不太冷椰子鸡火锅、KUMO KUMO芝士蛋糕、the Roll＇ING的瑞士卷、Yee3的椰子水。

很多机构给我们评为“中国十大烘焙品牌”，里面最少的年份都有十多年，我们是四年半的品牌，我们还有很长的路要走，因为前辈花的时间，今天已成为他们最大的壁垒。

今天任何的壁垒都是建立在时间之上。

去年餐饮特别艰难，艰难在于有很多跨行业的大拿、专家下场进入餐饮赛道。

但换一个角度来看，他们为什么进入我们这个赛道？

1、餐饮业是唯一十年保持10%左右复合增长率的万亿赛道

因为我们的赛道太好了。我看完各个行业上市公司研究报告，包括第三方调研报告，餐饮是从2010年到现在唯二个连续十年保持10%左右复合增长率的赛道，2026年预计接近七万亿。

另外一个赛道是男式剃须刀，那个赛道只有一百亿。我们比那个赛道大了70倍，而且还能保持这么高的复合增长率，所以我到今天依然认为餐饮是非常好的赛道。

全数据来看，餐饮连锁化率上涨。今天中国的连锁化率已经从疫情前的15%左右涨到25%左右，现在离美国的70-75%还有50%的差距。

2、对标茶饮，烘焙是刚进入品牌诞生元年的超强“潜力股”

我进入烘焙这个行业是机缘巧合，但是慢慢发现对标茶饮行业，烘焙这个行业还非常的早期。

茶饮从地下铁、大口九时期2-5元的粉末冲泡阶段，慢慢进入到2010年COCO、快乐柠檬现制阶段，再到喜茶、奈雪、813芭依珊，把奶茶从8-10块拉到25-30块的阶段，再到之后的茶颜悦色、霸王茶姬，其实是产品进行了很多次迭代，正是他们将茶饮的连锁化率拉到了50%的阶段。

现在茶饮陆陆续续有三四家，未来可能还有五到十家的上市公司，他们在带领着整个餐饮行业，让我们看到背后巨大的价值。

今天烘焙行业很多品牌还是30-40年的品牌，这不就是30年前的地下铁、大口九一类的品牌吗？

我们看到烘焙还有很大的迭代机会，它特别像是2016、2017年的新茶饮，当喜茶、奈雪、813一些品牌开始冒尖的时候，它们在挑战老的权威。也有做得比我们更好的烘焙品牌，它们都在引领这行业共同往前，引领消费者去接受烘焙这个习惯。

烘焙和茶饮都是2500亿到3000亿规模，市场份额在40万家左右门店的行业，但是好的千店的烘焙品牌大家数不出来（好利来有960家店），而千家的茶饮品牌有33家到35家。甚至很多茶饮朋友在说，如果要做全国性的品牌，没有两千家已经上不了牌桌了。我觉得市场永远有机会。

烘焙跟茶饮都有一个大的属性——悦人悦己，我们在传播上有非常大的优势，就是消费者会帮我们传播。这跟快餐品类比，稍微有一点优势。

休闲餐饮也有这个优势，因为它也有悦人悦己的属性，能社交。

产品、模型、价格……都要敢不同！

KUMO KUMO现在的门店是280家，今年计划是突破400家店。

我自己的心得是品牌0-1的时候要做一个叛逆的孩子，就是与其更好，不如不同，而1-10的时候品牌要做一个听话的孩子，顺势而为。

KUMO KUMO2020年12月第一家店在美罗城，这个店只有19平，但目前整个生产效率可以达到50多万。

KUMO KUMO的0-1是用极致单品打爆整个市场，迅速用一个产品跟消费者建立认知。如果KUMO KUMO上来就是综合烘焙店，相信大家很难记住它。

1、产品敢不同：20个月死磕一款产品，用极致单品建立品牌心智

产品是1，营销是0。

KUMO KUMO和the Roll＇ING成立前六个月，在大众点评+小红书+抖音加起来的营销费用均没有超过五千块钱，都是消费者自传播。

这背后是我们不停地在打磨产品。从2019年4月份开始研发，整整20个月的时间，我们都在跟蛋糕死磕，从产品的口味、外形到包装、体验，我们一直在思考它到底是不是消费者喜欢的。

怎么让消费者喜欢？就是让消费者觉得它值。

如果你不是一个好产品好内容，你砸再多的营销费用，也像扔水里一样没有任何意义。

2、模型敢不同：全店全厂，打造极致坪效

大家接触烘焙有一个词是前店后厂，后面一半是制作区域，一半是选购区域。

但是今天我们20平的门店是全店全厂。顾客去KUMO KUMO买蛋糕或甜品的时候，不可避免地看到我们的东西被手做出来，不可避免地闻到蛋糕制作的香味，不可避免地听到我们器具敲打的声音，包括我们的烙印，我们的摇铃，它从各种感官刺激着你，听觉、嗅觉、视觉。

试想一下，如果消费者在买你的面包、蛋糕时不能感受到你的制作，那个成本不是浪费了吗？

3、营销敢不同：开店不做营销，“朋友圈”才是最好的营销平台

开店的时候，我们的营销基本上是比较弱的。

在杭州开第一家店时，我连朋友圈都没有发一个，就是因为我想看一下自然流量。

而从久谦中台的数据来看，门店每天的营业额确实在裂变，两万、两万八、三万、四万。

这其实是在口碑裂变。病毒式营销，滚雪球式营销还是最好的营销。

我从2013年做餐饮到今天仍然觉得最好的营销平台，是朋友圈。其他平台红利期过去后，消费者刷到一个广告，不会认为这个产品真好，而是觉得这个品牌真有钱，但是如果它出现在线上或线下朋友圈，如果你的朋友告诉你这个东西很好，一定会产生心理锚定价值，它是不一样的。

当你的产品被消费者发到朋友圈，你的产品大概率就成了。

4、体验敢不同：从视觉、听觉、嗅觉下功夫，给顾客一次完整的购物体验

KUMO KUMO的产品不只是蛋糕，我们的空间、包装、伙伴、服务，甚至是服务的每一个流程，都是产品。

因为今天消费者不是在买一个商品，而是在完成一个线下体验。

做外卖也是一样，因为消费者完成一次线上体验，你把线上的每一个触点作为产品进行打造，它就是一次产品设计。

之前，所有的烘焙品牌和食品第三方营销公司都告诉我，作为食品消费品，不能包装看不见产品，要透过透明的盒子看到里面，或者你的盒子上要印蛋糕，但是我们做了一个差异化，我们的盒子看不到任何蛋糕。

另外，一个摆放整齐的甜品柜也是为客人做服务体验，因为消费者看东西的时候不是用眼睛看，而是整个视觉、听觉、嗅觉，都在感觉你品牌散发的每一个触点。

门店动线设计，也是消费者体验的一环。我们会在每个环节设置不同的小贴牌，让消费者有不同的感受。

另外，我们还做了一些意料之外，情理之中的事。比如消费者到我们的门店，他觉得是去买蛋糕，但他会听到一个摇铃仪式，看到一个烙印的仪式。

这些都是品牌在传递价值，产品在传递价值。

5、价格敢不同：不过度追求“性价比”，但要价格厚道

我们从来不说我们是性价比，但一定会说价格厚道。

星巴克的瑞士卷卖到26元一片，传统茶饮店、咖啡店卖20-22不等一片，但我们今天卖39元/条。

在供给驱动的时代，我觉得品牌的“价性比”更重要，就是定好一个消费者能够接受的价格，同时给到他别的品牌接受不了的服务。

消费者能够接受的价格绝对不是原来120块钱的品牌变成70块、80块，价格战之后，消费者最终需要的还是好产品、好体验，所以我们一定要拆分我们的价值链。

我们大单品的逻辑就是用极致的效率去把供应链优势和门店的生产优势拼命放大，再坚持一个门店低毛利，所以今天即使the Roll＇ING和KUMO KUMO的单品产品毛利低于整个餐饮行业10-20个点，但是整个门店的净利润还是好的。

6、创意敢不同：与粉丝、不同行业共创产品，用“碰撞”实现产品破圈

我们跟很多其他行业的品牌一起做了联名。

喜茶十周年的时候，我们跟它做了一次品牌联动——遇“芝”己·喜一下，回到它十年前第一杯芝士奶盖茶，在我们的门店做了一个黑糖波波芝士蛋糕的跨界联名。

我们也是中国第一个跨界做NFT概念的烘焙品牌，在新天地NFT门店发行了2023枚NFT KUMO KUMO，做了一个方形的蛋糕。

此外，我们大约一两个月会跟我们的私域举办一些活动，比如一些网球、飞盘、街头滑板的活动，都是团队共创出来的，我们会邀请一些粉丝，跟粉丝沟通：用半个小时听粉丝对我们现有产品的反馈，再用半个小时让粉丝对我们未来的产品提建议。性价比很高！

餐饮，一块钱要掰成十块钱花，公关总要四两拨千斤。

7、定位敢不同：越是复杂的事，越要简单做

世界越复杂，我们越简单。

大家觉得橙色很好，可以看到我们公司的品牌，但我最喜欢的颜色是白色，因为它很简单、很单纯。赤橙黄绿青蓝紫，没有什么颜色好或者坏，只有你的搭配。很多品牌用蓝色，Yee3有薄荷绿，跟ZA联名的时候做了紫色，都有搭配。

很早之前我们做过椰子水，但椰子水供应链很难解决，所以后来我们在上面加了芝士奶盖，在冬天上了烤椰系列，解决了椰子水冬天消费者不太喜欢的问题。

还有23度不太冷，很多人质疑火锅不能这样做，火锅需要氛围需要热烈，这个太冷了，但是也阶段性的成功了。

8、管理敢不同：逆向日报，领导每天跟下属汇报每日思考

很多公司会写正向日报，就是下属向领导写日报，但一个领导可能有好几个下属，他根本看不过来。

所以我们把它反过来了，搞逆向日报——所有的领导给下属写日报，只要有一个下属就必须写日报。领导是不能骗下属的，你每天干了什么，你那些东西是不是你下属干的，你绝对骗不了下属。

到现在，我们逆向日报已经坚持快3年了，这样做有三大好处：看见过去，看清现在，看见未来。

最重要的是，要每日思考。

9、扩张敢不同：要追求规模效应，而不是规模本身

我们有一个不好的习惯是大家都在追求规模，餐饮老板一聚会，店最多的坐中间。

但我们在乎的一定是规模效应，而不是规模本身，不能玩短期的数字游戏。

未来，极致的门店效率才是我们的壁垒，就像我们三年前研发烘焙自动化设备，把日本工厂的设备用中国的工业化水平、用更低的成本方式做出来。只有门店的生产力才能极大地提升我们的效率。

另外，规模内卷还要回归到消费者价值上来。如果只能回归到GMV、打折拉消费者，我们的初心就变了，我们永远要回到“到底我这个产品是不是消费者需要的，如果不是消费者需要的，我们怎么样通过创始人，通过组织和流程去创造出消费者需要的好产品？”

随着消费不断迭代，人们越来越能记住那些看上去有鲜明标签和足够个性的品牌。

10、理念敢不同：主打“轻社交”，用现场手作给消费者提供价值

当下，很多餐饮在做零售化，而我们是把零售餐饮化。

瑞士卷在山姆和盒马被论证了是30~50亿规模的大品类，所以我们在前年6月份也孵化了一个the Roll＇ING瑞士卷品牌。

但不同的是，我们把它慢了下来，坚持现场手作。

你的现场手作能不断地触达消费者，给消费者价值。消费者听不明白、说不明白，但是比你冷冰冰放在上面的一个卷，他内心的价值感会更高。

39元不只是一个瑞士卷，还是一个精致的礼品，它是你美好生活的延续，是犒赏自己和感谢亲友的表达。我们从KUMO KUMO开始，就在打“轻社交”，就是你可以送很远的朋友KUMO KUMO，也可以送很近的朋友KUMO KUMO。

11、文化敢不同：持续做公益，坚持“感动人心”

我们一直在做我们的使命，坚持感动人心。

很多在上海的朋友都经历过疫情时KUMO KUMO的发声，当时我们很多伙伴被封控在小区里，我们就在蛋糕上写了“上海加油”四个字，呼吁我们的伙伴早点回到办公室，没有想到这四个字在互联网爆了。

此外，我们在云南、贵州也做了一些公益的活动。

饥饿感、责任感、使命感！”

我们这个行业跟别的行业不同的是，行业门槛太低，持续有新的创业者、新的品牌进入这个行业，冲击老品牌。

这时，如果一个品牌能够通过创始人的持续创新，或者找到一套组织和流程的方法论，持续给消费者带来他们想要的产品，就可以立于不败之地。

所以，无论是创始人还是品牌都要做好“三感”：

饥饿感、责任感、使命感

饥饿感，对钱的渴望，如果你对钱没有渴望，也不用来我们这个行业，或者可以开一家米其林。如果想做规模性的餐饮，在0-1的时候，还是需要一些对钱的渴望，更重要的是对能力、对认知的渴望。

责任感，对消费者、员工伙伴的责任感，对供应商、上下游加盟商的责任感，才能支撑你穿越周期，支撑你走得更远。

使命感，回到我们的使命，持续创新，坚持打造感动人心，价格厚道的产品，让消费者感受到美好的生活。我们一直没有干过吃饱的生意，我们一直干的就是改善消费者，让消费者有美好生活的生意。

做品牌也要有三感：

质感、美感、情感，也就是怎么通过视觉、质量慢慢地给消费者传递一些情绪价值。

最后：

在不同中寻找永恒，永恒不变的就是持续打造好产品和超预期的购买体验。

我们一直坚持干一件事情，持续创新，打造感动人心，价格厚道的产品，让更多人享受美好生活。

未来已来，中国消费品牌的黄金十年已经开启，我们也已经准备好了跟全世界见面。

谢谢大家。

主编丨陈青 统筹 | 杨阳