作者丨佑木‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

编审丨橘子

近几个月，频频陷入“卖身”传闻。

不久前，路透社报道称，包括华润集团、美团在内的本土巨头，以及KKR、方源资本、太盟投资（PAG）等知名私募机构都被视为潜在买家。据传，星巴克中国的估值可能超过10亿美元（约合人民币70多亿元）。

近日，市场又传出消息称星巴克正在为中国业务寻找买家，甚至传出阿里巴巴有意参与竞购。随后，阿里巴巴迅速出面，回应称此为假消息。针对此类传言，星巴克官方既未正面承认也未完全否认，仅强调了中国市场的重要性，称正在“探索战略合作伙伴关系，以期在中国实现持续增长” 。

一边是欲购者云集的江湖传闻，另一边是谨慎模糊的官方表态，星巴克中国“卖身”一事一时扑朔迷离。

从领先到掉队

1999年，星巴克在北京国贸开出了中国内地第一家门店 。自那以后很长一段时间里，这家来自西雅图的咖啡连锁稳坐中国咖啡市场头把交椅，中国也成长为星巴克全球第二大市场。2003年，一篇名为《我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》的文章爆红网络，折射出星巴克与社会阶层身份的强关联——在当时，能坐在星巴克已成为地位和品味的象征。

凭借大众的认同感和强大的品牌光环，星巴克在华多年几乎没有对手，业绩也随之扶摇直上。其中，2010年前后是星巴克中国发展的鼎盛时期，门店数量快速扩张，业绩节节攀升，牢牢占据着市场主导地位。

然而，近两年星巴克中国业绩骤然失速。其中，2024财年，星巴克中国同店销售额同比大幅下滑14%，平均客单价下降8%，订单量减少6%，最终导致中国市场营收同比下降1.4%。换言之，即便星巴克在这一年净增约700家门店，使中国门店总数从2023年的约6975家增至2024年底的7685家，新开门店带来的增量仍无法抵消老店业绩的下滑。

即便进入2025财年，颓势仍未扭转——最新财报显示，2025财年第一季度星巴克中国同店销售额继续下降6%，拖累星巴克全球当季营业利润同比下滑24.5%，净利润同比下滑23.8% 。可以说，星巴克中国正面临进入中国25年来最严峻的业绩挑战：营收增长陷入停滞，利润指标大幅走弱，曾引以为傲的开店扩张也难掩单店业绩的持续下滑。

种种迹象表明，星巴克在中国正全面丧失曾经的增长动能：无论是新店扩张速度，还是收入规模和市场份额，都在被本土竞争者反超。

星巴克中国从领跑到掉队，表面上受到瑞幸、库迪等搅局者冲击，但深层原因在于星巴克自身战略上的滞后与失误。具体来说，主要体现在以下几个方面：

首先，星巴克近年来在中国市场缺乏爆款新品，菜单更新偏保守，与本土消费者快速变化的口味有脱节之嫌。相比之下，瑞幸等本土品牌大胆尝试“咖啡+牛奶+糖+水果”等混搭，将咖啡饮品升级为花样繁多的创意饮料。 以瑞幸卖出7亿杯的生椰拿铁为例，它将浓缩咖啡加入大量椰浆和糖浆，口感更接近饮料而非传统咖啡，大大降低了咖啡的饮用门槛 。反观星巴克，虽然也推出过一些本土地化口味（如樱花拿铁、桂花cold brew等），但整体上缺乏现象级的创新单品，难以激发年轻消费者的新鲜感。

其次，长期以来星巴克将客单价锚定在30元以上，这一高价策略在物美价廉的新竞争环境下显得极为被动 。瑞幸、库迪通过几乎全年无休的9.9元促销，培养了消费者对平价咖啡的预期，令星巴克的高溢价难以为继。

面对客群流失，星巴克一度坚称“不打价格战”，但最终也不得不放下身段：发放大额优惠券、推出折扣套餐，甚至在美团外卖上将单杯价格压至19.9元 。这些举措虽然在一定程度上刺激了销量，却也损伤了星巴克原本高端的品牌形象。同时，对于下沉市场的消费者来说，哪怕打折后的星巴克依旧显得“性价比”不足，价格上的劣势使其难以触达更广泛的人群 。

此外，当初星巴克凭借营造优雅舒适的第三空间赢得消费者，但在移动互联网时代，这一卖点正在失去魔力。一方面，外卖与移动点单的兴起让消费者越来越少亲临门店社交，门店的场景价值被大大削弱；另一方面，星巴克近年密集开店，一二线城市不少商圈已有多家门店，过高的密度反而造成单店客流被分流。

据统计，2022财年时星巴克在中国的移动端订单占比已达47%，外卖咖啡的便利性正在稀释线下门店的社交功能。同时，新生代消费者的社交方式更依赖短视频、微信等线上渠道，线下咖啡馆的吸引力下降。星巴克过去以舶来的美式咖啡文化取胜，但面对当下国内品牌的兴起，星巴克在本土文化共鸣方面略显迟钝。这些因素叠加，使得其“第三空间”优势不再明显，本土化战略明显滞后。

需要提及的是，在数字化浪潮下，星巴克的反应速度也慢了半拍。早年星巴克更多依赖线下会员卡和店内点单，而瑞幸一开始就走纯App下单、自提外带的路径，积累了数字运营优势。直到2018年星巴克才联手阿里巴巴开通饿了么外卖，之后推出啡快移动点单服务，但已错过抢占用户心智的最佳时机。

如今。星巴克不得不加码数字化转型——2023年底，星巴克中国史上首次设立了首席增长官（CGO）一职，从数字营销领域引入高管，试图借助数字化营销和年轻化产品来重新拉动增长。然而相较本土对手，星巴克的数字化仍显滞后。

目前瑞幸、库迪等通过APP、大数据精准运营，不断推陈出新，引导消费潮流；反观星巴克，新品推出和营销活动的节奏明显慢半拍 。这也是其在激烈的市场竞争中逐渐掉队的重要原因。

涅槃还是沉沦

星巴克中国的困境并非孤例，近年来多家外资连锁餐饮品牌在中国市场都遭遇了“水土不服”或战略调整的难题。有的选择引入本土资本“卖身自救”，有的则黯然走下牌桌。这些案例从不同侧面印证了外资餐饮在华经营的普遍挑战。

一个案例是，作为全球最大的披萨连锁之一，达美乐（Domino’s）早在1997年就进入中国，但长期发展不温不火，远落后于必胜客等对手 。2010年前后，中国加盟商达势公司接手经营，达美乐中国开始发力外卖送餐模式，但仍连续亏损多年。2020年至2022年，达美乐中国累计亏损超过9亿元人民币 。直到近两年情况才好转，2024年上半年达美乐中国营收同比大增45%，预计净利润突破1000万元，实现首度盈利。

凭借外卖基因和本土化调整，达美乐在中国市场站稳了脚跟，门店数增至900多家，并以43亿元年收入跃居国内披萨市场第二，仅次于必胜客 。有意思的是，业绩刚转好，总部却趁机“套现”离场——2024年10月，Domino’s美国母公司通过场外交易出售了所持达美乐中国约7.66%的股份，回笼资金近7亿港元。

换言之，达美乐中国的运营权实质上已转移至本土资本和团队手中，通过本土化运作才换来今日的转机。

另一个案例，是曾经在门店数量上能与麦当劳比肩的赛百味（Subway）。自1995年进入中国以来，赛百味发展步伐缓慢，巅峰时期全国门店也仅有约700家，不足其全球门店的2%，还不到麦当劳中国门店数的九分之一。

业内观点认为，“世界第一连锁快餐”在中国变成小众存在，其中有很多缘由，例如，中国消费者对冷三明治的接受度远低于西式快餐中的汉堡、披萨，主打的健康餐概念水土不服；另外，其加盟店模式在华管理失控，选址和定位频频失误，不少门店开在商场的角落里，难以触达主流客群；价格方面，赛百味的定位介于快餐与正餐之间，但对中国消费者而言其定价并不亲民，缺乏竞争力。

无论如何，种种因素导致赛百味在中国的存在感极低，近年来更是大规模关店退出。2023年，赛百味的全球母公司作价近700亿元将品牌出售给投资机构，而赛百味中国则早已式微，几乎被市场遗忘 。

赛百味的失败案例凸显了本土化运营的重要性——即使在全球成功的模式，若不贴近中国消费者的口味和习惯，也难逃“败走麦城”的命运。

那么，面对内忧外患，星巴克中国是否还有“自救”的可能？

值得注意的是，星巴克全球CEO纳思瀚（Laxman Narasimhan）在近期财报会上多次强调中国市场的重要性，表示将寻求“短期内可做出的调整”来稳固业务，并继续“探索战略合作伙伴关系”以实现长期增长。

这番表态，被外界解读为星巴克可能通过引入本土战略投资者、调整经营模式来摆脱困境。结合当前形势看，星巴克中国的未来大致有两条路：要么内部变革重获生机，要么外部引资寻求转机。

从内部变革角度，星巴克需要直面三大挑战并给出解决方案。首先是定位与定价的平衡：如何在保持品牌高端调性的同时提升性价比，避免陷入“平价咖啡”的陪跑角色 。这可能要求星巴克推出分层次的产品与服务策略，例如保留精品咖啡线维持品牌溢价，并同步推出平价子品牌或平价系列产品满足大众日常需求，从而拓宽客群而不至于稀释品牌。其次是下沉市场的突破：星巴克必须找到适合低线城市的运营模式，既要控制成本避免“开店即亏损”，又要提供差异化体验赢得更多消费者。

当然，星巴克的自救并不仅限于自身努力，引入外部力量或许是更现实的选项。

正如传闻所言，星巴克中国若能吸引华润、美团这类本土巨头入股，将有助于快速打通下沉市场的渠道资源，并借助互联网流量平台增强数字化运营能力。华润丰富的零售网络、美团庞大的用户流量，都可与星巴克形成协同效应，弥补其短板。

此外，星巴克也不排除借鉴肯德基的路径，探索“特许经营+本土资本”的新模式，以减轻直营模式下高昂的门店投入和管理成本 。一旦采取特许经营，星巴克将能更快铺开新店版图，但如何在放权加盟的同时保持品牌形象和服务品质，将是需要慎重权衡的问题。

无论最终选择何种路径，有一点是明确的：星巴克在中国不能再因循守旧，唯有更敏捷的战略调整和更深入的本土融合，才能走出泥潭。