这是雪贝财经第379篇原创文章

作者：刘利平

在过去的连续17天，杨元庆先生完成了一场串联全球5个城市、跨越四大洲的穿梭旅行。这当然不是一场观光之旅，而是联想集团已持续近20年，每年都会在全球多个城市接力进行的、最为重要的新财年启动仪式。

如果外部环境和往年一样，杨元庆的任务并不算繁重，他要做的就是在这场仪式中为这家企业瞄准目标、扣动发令枪，联想集团这架庞大的工业机器——业务遍布于全球180多个国家和地区、由近7万名员工组成的各个部门就会如齿轮般紧密咬合、极致高效地运转起来。

但是，这一次非同寻常。几乎是在完全重合的半个月内，美国特朗普政府发动了一场前所未见、规模史上最大的关税闪电战，让其他国家生产的商品进入美国市场变得几乎不可能。这位行事张扬的总统如何施政总是难以捉摸，但想要传达的声音却是清晰的：全球化时代行将结束，一个由自由贸易构建起来的全球经济体系将要分崩离析。

愈演愈烈的关税战让全球化企业感到沮丧，它们中的很多开始手忙脚乱地调整生意模式，寄望于见招拆招。杨元庆虽有担忧，但坚定地相信“全球化没有回头路”，他要求同事们“沉着冷静应对不确定性”。实际上，他所掌舵下的联想集团已为应对当下之极端局面准备了很多年，这让杨元庆有信心即便是在关税铁幕下，这家企业依然具有足够的韧性与灵活性来稳健发展。

联想集团是自由贸易的受益者，也是经济全球化的典型代表，是中国融入全球化最早、最成功的典范之一。这家企业的营收均衡的来自于被划分为五个地理区域的全球市场，在全球已拥有或与外包相结合的30多家生产制造基地；它有着像联合国一样多元化的董事会与管理层，员工来自于数十个国家；它一直恪守着最高水准的全球化公司治理标准，以包容且多元的企业文化而闻名。

在逆全球化风起时，像联想一样的全球化公司未来不得不担负起另外一种角色，它们会成为挫败贸易保护主义思潮的一种至关重要的力量，让全球投资者相信，遵从自由贸易的世界会比贸易保护主义的世界要好得多。

如果复盘联想过去数十年里的战略轨迹与穿越周期的能力，很容易察觉到杨元庆作为一名企业家所展现出来的危机哲学，这是一种在不确定性和高压环境中有效应对挑战、转化危机为机遇的思维方式与实践方法。比如，远在关税战爆发前，联想集团就为满足区域市场需求建立了全球供应链。杨元庆认为“全球化不会倒流，只是将在以新的全球化资源，结合本地化交付的模式做调整”，而这种模式正是联想已经形成多年的运营模式。

当然，若想安稳度过关税战的暴风雨，要做好的准备远不止这些，其倚仗于作为一家全球化企业未雨绸缪的危机感，也倚仗于长期战略的定力与韧性。

壹：模式

“我们无法回避，只能适应，目前尚未评估关税措施的具体影响，因为局势每天都在变化，预测变得异常困难。”杨元庆说，2025年4月14日，这一天他在巴黎。在这天之前，联想已经先后在中国北京（中国区）、美国罗利（北美区）、墨西哥城（拉美区）举办过启动大会，而之后的还有最后一站日本东京（亚太区）。

当时的局面确实如此，比如，在头一天，美国政府先是通知将豁免对智能手机、笔记本电脑和其他电子产品的关税，但在当天晚些时候，当特朗普登上空军一号后，又声称这些豁免只是暂时的，会在未来一两个月内对这些产品单独征税。

这种释放分歧信号的混乱局面在过去半月已时常发生，无数航行在公海上的货船甚至都无法确定第二天是否需要调转船头。任何企业的决策者们都厌恶不确定性，但他们不得不接受一个现实：这将是未来的常态。

巴黎是联想新财年启动大会的第四站，这一天，杨元庆向这一区域的600名员工代表发表了一场鼓舞人心的动员演讲，频繁涌起的掌声甚至让原定的议程时间一再拉长，各类肤色、来自十多个国家的员工们拥挤在他旁边，以寻求与这位来自中国的老板留下一张合影。20年前，当联想集团收购IBM PC正式开启全球化征程时，杨元庆不得不聘请私人教师来重新学习英语，而如今，他的英语演讲甚至比中文演讲更流畅、展现出更多幽默感，能轻而易举的将现场气氛推向高潮。

法国属于联想集团所划分出来的五大地理区域中的EMEA区（欧洲-中东-非洲），这是联想业务规模最大、员工最多元的一个大区。身处欧盟所创造的便捷的自由贸易环境中，联想在这里的员工们大多是经济全球化的信仰者。

但在此时，他们很难不陷入困惑。在这场演讲中，杨元庆告诉同事们自己在前一天接受了一位来自法国著名媒体的采访，这位记者似乎有同样的困惑，他问杨元庆：全球化趋势是不是已经终结了？“我告诉他：全球化不会逆转，但会以新的形态持续存在，联想的模式正是这种新形态的最佳范例。”

“作为一家真正的全球化公司，联想具备最强的适应能力。即使我们不能完全避免影响，我也向大家保证，我们将是反应最快、调整最及时、竞争力最强的公司，穿越不确定性正是联想的强项。每一次挑战之后，我们都变得更强大。”

杨元庆所说的最佳范例，指的是联想在全球开展业务所形成的“全球资源，本地交付”模式。这种模式并不是一两年就可以轻松创建的，也不是在全球布局工厂就可以一蹴而就的，甚至不是绝大多数其他国际化企业可以很快进行复制的。它倚仗于一家企业稳扎稳打，在持续进化中对全球供应链进行整合，并得以形成一种极致高效的全球化资源调动能力。

具体来说，这种模式实现的能力就是在充分利用、统一配置人才、研发、供应、制造等全球资源的同时，打造贴近各地市场的营销和服务，实现高效、灵活和可持续的本地交付。很难有一家企业能够在很多年里持久、持续，且渗透到全球最精细化的区域市场，而联想在国际化的过去20年里，所形成的核心能力之一就是既做到了资源全球化，又做到了交付深入到社区的本地化。

联想在EMEA大区取得了一连串的成绩单。比如PC业务市占率已多年稳坐第一，手机销量不断创出新高，ISG（基础设施方案业务集团）和SSG（方案服务业务集团）营收和增长正在加速突破。实际上，这一市场同时也是联想在全球化过程中摸索出“全球资源，本地交付”的一个最典型市场。

2005年，在联想收购IBM PC后，对欧洲市场的整合在初期一度陷入困境，文化冲突和供应链整合问题使联想在欧洲的产量和市场份额很长时间都落后于惠普和戴尔。直到2010年才开始扭转局面，而转折点就是联想的全球化战略开始强调“本地化”运营，其在欧洲设立研发中心和生产基地，如在德国斯图加特研发中心，贴近市场需求开发产品。同时，联想优化供应链，采用灵活的“混合制造”模式，将中国低成本制造与欧洲本地组装结合，降低关税和物流成本。2011年，联想在欧洲推出在价格上极具竞争力的消费级笔记本和一体机，迅速抢占中低端市场份额。联想在欧洲市场扩大市场份额对其2013年在全球拿下市占率第一至关重要。

“全球资源、本地交付”的模式不难理解，但要形成一种适应逆全球化的能力却很难在短时间形成。从市场为例，大多数全球化企业能做到的是要求企业理解不同文化的消费者需求，有一部分企业还能在此之上做到保持品牌一致性。但是，很少有企业能做到尊重差异，同时放大自身的独特价值。2024年，我曾询问联想集团负责国际市场业务的执行副总裁，如果中国企业要开拓海外市场，他给出最重要的建议是什么，他给出了一个无比朴素的答案：关键在于尊重全球市场的本地差异，有时候这意味着要放下自尊，因为适应和学习比拥有所有答案更重要。

比如，在欧洲高端市场，联想的发力点是依靠ThinkPad的可靠性和企业级解决方案；而在新兴市场如印度，其推出价格亲民的消费级设备。这种灵活性源于其全球供应链和研发网络，结合本地制造和分销能力。

更具体的案例则发生在眼前，当美国发起关税战，让大多数国家、尤其是中国的产品很难进入美国市场时，联想发挥了其全球供应链中多元化布局使其能够灵活转移生产的能力。比如，它可以调动全球11个国家总计30多家工厂，以成本最低的方案将产品线逐步转移至受关税影响较小或零关税的国家进行生产，再出口至美国市场。

过去的十年外部环境从来没有平静过，料想在未来的很长一段时间内只会有更多不确定性，这要求全球化企业不仅仅是一台紧密合作的机器，还必须是一个在贸易战中游刃有余的战略棋手。

贰：反脆弱

时至今日，但凡是对美国市场抱有雄心的制造业企业，很多都将墨西哥作为战略跳板，它们涌入到美墨边境的小镇华雷斯城，在工业园区设立组装厂，用大型卡车将商品免关税出口到美国。因其具备地理位置、自由贸易协定和成本优势，尤其是在当下的关税战中，可以给这些企业提供规避关税的机会，尤其是中国企业。

4月8日，在墨西哥城站的新财年启动大会中，杨元庆告诉联想集团拉美业务部门的同事们，他喜爱墨西哥的辣味美食，“每一口都比上一口更辣，可我们就是停不下来！”如果了解联想集团在拉美市场的开拓过程，会将这句话当做一种隐喻。因为墨西哥这个和中国隔着太平洋的遥远国度就像一块美味但辛辣的骨头，如果要啃下，必须展现出坚决的战略韧性。

过去几年，当大多数的中国企业决心将生产和供应链转移到墨西哥，寻求开拓美国市场形成“近岸外包”时，联想集团已经在这个国家深耕了近20年。海信、比亚迪、天河光能都是在过去3到5年才开始在墨西哥设立工厂。

联想在墨西哥不论是建立起本地化制造能力的过程，还是开拓市场的过程都经历过太多波折和艰辛。2007年，联想决心在蒙特雷投资建设一处“超级工厂”，过程中遭遇土地审批、工会谈判僵持等一系列麻烦耗费了6年，即便是到了2013年工厂投产前夕，当地政府又突然调整电子产品进口税率，迫使联想紧急重新规划供应链。如果不是在最后关头出现戏剧性的转折，则所有的投资将折损大半。

类似的故事还发生在巴西。因当地复杂的政策和物流挑战，有太多中国企业铩羽而归。实际上，由于整合不畅、对本地政策和消费者需求的误判等因素，联想在这两个市场都走了不少弯路。经历裁员、产品调整、更换管理层等一些列周折后才扭转局面。

但凡对战略雄心抱有一点点懈怠，联想集团都有太多理由放弃拉美市场。过程难以详述，但如今，它们都成为联想手机与PC业务的市场重镇，墨西哥甚至已成为其应对关税战的关键底牌。

在拉美的故事只是联想全球化战略中的一个案例，实际上，几乎是在每一个区域市场的战略执行和落地都会遭遇各种各样的激烈挑战，而这些挑战都最终转变为联想作为一家全球化企业在应对风云多变的外部环境时所储备起来的核心能力。

在过去20年的国际化过程中，如果让我总结联想集团有哪些战略帮助其建立了抵御外部风险的高城墙，让其即便在当下这种极端复杂环境下依然可以具备运筹帷幄的能力，我会总结为三项。

当然是国际化战略，决心国际化本身就是一种战略。在两个月前，杨元庆说“出海是联想做过的最正确的战略抉择之一”。

过去几年里，中国企业间最具煽动性的口号之一就是“不出海就出局”，而这实际上是联想在20年前就已面临的境地。若不国际化，仅依赖中国单一市场，联想当时必须要面对国内市场的红海竞争、几乎已无法再进一步的增长瓶颈、品牌局限，以及政策风险等多重威胁。再看看20年后的今天，与联想当时同时代的国产PC厂商，还有哪怕一家依然在PC行业存活下来？

也正是这20年国际化的过程中，联想作为实体制造企业才得以建立起来领先的全球供应链体系。作为中国最早实现全球化的企业之一，联想如今不仅拥有全球化的市场和团队，还拥有遍布世界的生态合作伙伴，这些科技行业深具实力的“朋友圈”实际上也是联想抵御外部风险的重要屏障。

这20年间，国际化战略为联想带来了年营收18倍以上的增长，有75%以上营收来自于海外。可以说，任何单一市场的风险都不足以掀翻一艘在远洋中已经乘风破浪了20年的巨轮。

收并购是联想国际化过程中的最主要路径。在17天辗转五城的过程中，杨元庆一再回顾起一段段荣耀：20年间，我们一次次让蒙尘的珍宝重新闪耀。从IBM PC和服务器到Motorola移动，从NEC PC到富士通电脑，每一个名字都曾经是一个时代的辉煌。当它们因为种种原因业绩下滑、亏损或被边缘化，联想总能把它们重新带回舞台中央，不仅荣光再现，而且更上层楼。

联想依靠这些国际化收购不仅将其成功打造为联想的核心业务、核心能力，还依托这些品牌和业务，构建了遍布世界每个角落的销售渠道和服务网络，拓展了全球供应链和生产制造布局，延揽了国际化人才，建立起联想海纳百川的全球研发底座，也形成了联想在业界最为均衡、最为全面的业务组合。

第二项：多元化与服务转型。业务多元化很大程度帮助联想对冲了PC行业的周期性波动与极其残酷的竞争业态，让其业绩具备多点开花的能力。但最重要的是，也让其在解决方案和智能化转型中具备必不可少的终端能力，前者是后者的基础。

2014年，联想加速多元化，通过收购摩托罗拉移动进入智能手机市场，并在同一年收购了IBM x86服务器业务，扩大服务器和存储业务，布局移动消费市场和企业级市场。

开拓这些多元业务在很长一段时间内都曾让联想的业绩备受压力，有些业务在收购后也曾陷入长期亏损，在整合过程中同样历经波折，都曾走过弯路，也都曾遭受质疑。

但是，如果我们看当下，同时具备终端与服务能力，尤其是AI给科技行业带来革命性机遇时，多元化及向服务转型帮助联想得以成为能够占据一席的重要玩家。而不难预想的是，当贸易战打响时，服务业务能够帮助联想跳出硬件销售业务，倚重于服务以保持增长。

联想的核心业务是PC，但向智能化转型的服务业务一直是其战略升级的关键方向。相较于硬件销售，服务业务能带来更稳定的经常性收入。

服务业务的盈利能力也更强。2024财年，联想的非PC业务收入占比已达46%，相比2018年的20%大幅提升，分散了单一硬件市场的风险。其中SSG收入增长13.8%，利润率超21%。这种根本性的转型也让其实现了从硬件驱动转向“硬件+服务+AI”生态，收获了云计算、AI和物联网等市场红利。

联想服务业务事业部自2021年成立以来保持持续的高速增长态势，2024财年实现营收74亿美元，贡献集团总收入的13%。尤其值得注意的是，截至 2025 年 1 月底，该板块已连续第十五个季度实现两位数增长，展现出极强的盈利韧性。

更重要的是，这种服务化转型的战略价值在于显著提升了地缘政治风险的对冲能力，尤其是当下当前全球关税壁垒带来的冲击。

第三项：建立起灵活且具有韧性的全球供应链体系。所谓贸易战，对全球化企业的最根本考验就是供应链。而供应链体系绝不是可以一蹴而就或一到两年就可以轻松构建的。

对于联想，则是远在关税争议爆发前就为满足区域市场需求建立了全球供应链。关于联想全球供应链体系的竞争力或者说护城河，我总结为四点，分别为：

多元布局（包括自有工厂、合资工厂以及外包制造的混合制造）、智能化管理（通过AI、区块链和大数据构建“智能供应链”）、本地化执行（通过区域制造和物流网络贴近市场，降低关税和运输成本），当然还有很容易被忽视的ESG实践。

这些竞争力不是纸面虚词。比如智能化管理，在疫情期间，联想通过区块链追踪零部件来源，以应对疫情和港口拥堵等中断；再比如，2021年全球芯片短缺，联想利用多国供应商网络和AI库存管理，优先保障ThinkPad生产。

这种全球供应链体系在贸易战或者是任何其他外部环境发生变化时，对稳住一家全球化企业的交付能力是至关重要的，这方面前文已经有过多着墨，但我依然想指出其最核心的能力是“反脆弱”能力。这种“反脆弱”布局的深层逻辑，实际上是联想从2008年金融危机中学到的危机哲学：全球化供应链不是成本中心，而是风险对冲工具。

杨元庆在最近曾列举过一个案例，即为何即便是在疫情期间，依然马不停蹄的在匈牙利建设工厂，因为联想90%供应欧洲和中东市场的服务器都产自匈牙利。“这绝非临时应对之策，早在关税问题引发关注前，全球化生产就已成为我们满足当地需求和增强客户信心的核心策略。“

类似的考验在关税站前即已常态化发生。比如，2019年贸易战初期，联想就将部分服务器生产从中国转移至墨西哥和匈牙利，规避25%关税，保持北美市场竞争力。再比如，当2020年疫情切断中国供应链时，联想巴西工厂用越南储备的芯片维持了南美业务；当某区域战争爆发导致某些部件短缺时，其曾从其他区域调动库存以支撑欧洲数据中心的订单。

如果当下的关税战成为持久的常态。全球化企业，尤其是以中国为大本营的全球化企业，必然要面对风险考验，而显而易见的短板可能会让一家企业的软肋。在新的国际化竞争环境中，一家国际化企业如果要在不确定性中存活下去，要做到基业长青，它就必须像水一样，渗透到每一个市场的土壤里。

叁：危机哲学

全球化从来都是一场冒险的艺术，对逆全球化的担忧是必要的，如果我们仔细的回顾历史，阻击全球自由贸易的冲突延续的时间要比相互合作的蜜月期时间要长得多。由旧经济秩序向新经济秩序过渡的动荡一定会发生，每个经济体也都会经历扩张和收缩的周期。但是，在这些周期中最重要的指标却与外部环境关系不大，关系最大的恰恰是最朴素的企业哲学。

周期永远都会存在，但那些延续上百年且保持基业长青的企业也不在少数，前赴后继领导这些企业穿越周期的企业家所展现出来的领导力中都有一个共同的特质，那就是危机哲学。

在这场持续17天的新财年启动仪式中，杨元庆将联想的第五个十年定义为“创业5.0”。为何是5.0？他将联想过去40年分为自主创业（1.0）、自有品牌（2.0）、全球化（3.0）、多元化（4.0)，每一个阶段，联想都完成了一场重新创业，以2025年为起点，正是联想创办至今进入第五个十年，也将是联想的第五次创业。

每一个十年，联想都会蜕变成一家完全不同的企业，每个十年，联想也会完成阶段性目标。从1984年到1994年的自主创业，联想的主要业务是代理分销国外品牌的阶段；1995年到2005年则是联想创建自有品牌，从无到有，做到中国一度是整个亚太市占率第一的阶段；第三个十年是联想开启国际化征程，将PC业务市占率提升到全球第一的阶段；第四个十年，即是多元化及向服务转型的阶段，联想的非PC业务如今已占到营收的40%以上，蜕变为一家服务业务营收与盈利与硬件销售业务旗鼓相当的企业。

第五个十年再创业，联想要做的是什么？具体地说是“让混合式AI战略落地”，这意味着联想要从硬件制造商向AI驱动解决方案提供者的全面转型。用杨元庆的话说，即是“联想的未来十年，将是人工智能的十年。我们将围绕AI重塑战略、能力、产品、品牌和文化，让人工智能真正惠及每一个企业、每一个个人。”

这句话的关键词当然是AI，但对一家已拥有40年历史的成熟企业来说，最核心的关键词却是“战略、能力、产品、品牌和文化”，因为这意味着，要在AI时代抢占机遇，联想必须以一种革命性的决心来重塑其各方面的能力，不仅包括技术、产品、方案，还有组织、人才、创新机制以及企业文化各个层面。

对于一个自然人，40岁已属中年，中年守业，鲜有人会有重新折腾的勇气。杨元庆已领导联想从一家中国本土的初创企业成长为全球科技巨头，选择重新出发同样需要勇气与决心，甚至是向死而生的魄力。

而他之所以依然将“创业”来定义联想未来阶段的关键词，所展现出来的其实是其过去40年所延续的“危机哲学”，是其根植于领导力中的“危机意识”，他善于在顺境中预判风险、在逆境中捕捉机遇。

在管理学中，遵循危机哲学的企业家习惯于将危机视为变革和创新的契机，而非单纯的威胁。就像当下外部环境爆发历史性的贸易战，但同时重叠着历史性的AI革命所带来的历史性机遇。

“每一次挑战之后，我们都变得更强大。”杨元庆在最后一站日本东京的演讲中告诉同事们。不要把这句话当做鸡汤式的口号。联想在过去的40年，尤其是国际化的20年，很少时间是在走平稳的路，外部环境的逆境、困境要比顺境多得多。比如，联想国际化过程中整合日本市场，实际上是完成了一场不可能的任务。

在40年里，联想经历过太多“山坳”，但每一次都一步步从山坳里爬了出来。用一句时髦的话说，这家企业没有浪费任何一次危机。

在初创阶段，联想面临的是技术匮乏和外资品牌的降维竞争。杨元庆推倒原来的销售体系，转而建立高效的分销体系，监控销售、库存和合规，奠定早期竞争力，柳传志评价他为“深思熟虑的冒险”。在预判戴尔、惠普等外资品牌将带来激烈的竞争威胁后，联想决心投资汉卡等自研技术，为2.0阶段的自有品牌奠基。

当联想1997年就已在国内市场市占率做到30%，但预见到中国PC市场已饱和（2005年后增长降至10%），杨元庆决议要推动联想的国际化，在自有品牌走出去遇阻后，以跳龙门式的勇气收购IBM PC业务，一举进入全球市场，为3.0阶段埋下伏笔。

在全球化阶段，在先后经历了2008年金融危机导致亏损2.26亿美元，又经历了2011-2016年周期内PC行业的市场萎缩，联想看到了单一PC业务的短板，顶住业绩压力通过投资数据中心和移动业务拓展多元化业务，并建立其“端-边-云-网-智”生态，为AI和云计算技术领域打下基础，开启了联想的4.0阶段。

而在过去的10年，联想坚决向服务转型，成功地让企业从单一的PC业务转型为拥有智能设备、基础设施、解决方案和服务的全球科技巨擘。

多数CEO习惯用季度报表作为周期来思考企业决策，但杨元庆习惯于用技术周期来驱动决策。比如，2009年，当联想因金融危机亏损2.26亿美元时，杨元庆力排众议投入12亿美元研发移动业务；2014年收购摩托罗拉时，华尔街质疑“买了个过时品牌”，但他看到的是拉美运营商渠道的入口价值。

在每个战略阶段，联想实际上都在提前投资技术和市场，为未来增长储备能力。这背后，即是领导力特质中的危机哲学，也是一家企业的战略定力，背后则是对全球化本质的清醒认知。

结语

在辗转全球五城、四大洲的新财年启动仪式中，杨元庆都会以一场气氛热烈的演讲开始。他会问来自全球四海八荒的同事们一个同样的问题“你们有哪些是在20年前加入联想的？请站起来。你们有哪些是在10年前因x86和摩托罗拉加入的同事？也请站起来。请大家为他们热烈鼓掌！请坐。”

这样的场景在当下尤为珍贵，在贸易保护主义占据上风的当下，国与国之间的经济竞争进入刀光剑影，甚至你死我活时，团聚不同国家、文化、种族的人员一起协作，用共同价值观与企业文化凝聚在一起，一起创造美好的事物，一起为这世界创造增量价值变得稀缺。

杨元庆17天的穿梭之旅就像关税战下的一场逆行。在亚太大区在东京站的启动大会后，联想700位来自各个国家的员工们像亲人们一样聚在一起团建，他们来自澳大利亚、泰国、日本、越南、新西兰、印尼、新加坡、印度，不同的国家经济主张与当时剑拔弩张的关税战并未让他们产生间隙。

全球化不仅仅是关于世界观、产品，还有思想和文化的整合，是全球社会关系的强化。当历史学家书写21世纪全球化史时，联想的故事可能占据独特章节——它既不是西方跨国公司“外包时代”的延续，也非中国公司“出海潮”的跟风者，而是一种全球融合的新范式：将东方管理智慧与西方技术与创新融合，证明了在分裂的世界里，仍有企业能超越地理边界创造价值。

是的，联想的存在本身，就是对逆全球化最优雅的反驳。