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近日，国家金融金融监管总局发布的《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》再次引发了关于个人营销体制改革的探讨。

这几年来，个人代理人制度作为寿险销售的重要组成部分，在改革中虽然取得了一些成就，然而在组织形式、层级制度等方面却未能彻底破后而立。这也引发了对“员工制代理人”的尝试与讨论。

“员工制代理人”是相对于传统的“个体代理人”而言的一种保险销售人员组织模式，核心特征在于销售人员由保险公司或中介机构直接雇佣为公司员工，而不是以自由代理人、合作伙伴的身份存在，签订劳动合同，具有公司员工的正式身份，享受法定的基本保障（如五险一金）和薪酬体系（如底薪+绩效），并通常接受统一的招聘、培训、考核和管理。

随着行业对高端、专业代理人的需求不断升高，“员工制代理人”也备受关注，越来越多的保险公司和专业保险中介机构开始探索员工制代理人的模式，试图解决传统代理人制度下“人海战术、队伍不稳定、服务不专业”等问题。

关于员工制代理人，国内公司早有一些探索，包括恒安标准人寿、工银安盛人寿等等，同时互联网作为渠道的兴起也让一些新兴互联网平台采取员工制保险顾问的形式。日本和台湾也已经有实践。结合当下的市场状况来看，虽然员工制代理人代表了个人营销制度的一种改革方向，但由此引致的高成本可能会损害代理人和保费规模。要想真正过渡到员工制代理人，需要寿险市场进一步发展，使之适应这种组织形式所需要的培训周期、产品和渠道调整。

从寿险公司到互联网平台，

“员工制代理人”的反复探索

梳理来看，国内寿险业一直有员工制代理人的存在，例如电销和网销规划师、银保业务员以及收展员等。这些形式，或因渠道变迁、监管变化而相应地发生了一些变化。但在之前以及当下，保险业内仍然有关于员工制代理人的探索。

规模小、成本大，寿险公司的早期“试水”

国内对员工制代理人的探索始于保险公司，尤其是一些外资股东的寿险公司。其中，最先探索实施员工制代理人的公司是恒安标准人寿。2004年进入中国市场后，恒安标准人寿就采取保险营销员员工制模式。

恒安标准人寿规定所有通过考核的销售人员都将与公司签订正式的劳动合同，成为雇主和员工的关系，销售人员和公司的内勤员工享受完全相同的待遇，薪资结构主要构成是“基本工资+销售类奖金+管理类奖金+餐补+五险一金”。

2006年2月14日，恒安标准人寿举行2006年首届销售员工签约仪式，30名销售人员顺利通过见习期，与公司签订了正式劳动合同，成为正式员工。

2006年，工银安盛人寿的前身金盛人寿启动了员工制理财顾问渠道，目标定位是中高端客户市场。据2008年的材料，经过近3年的运作，金盛人寿的理财顾问人数总计200多名，人均月产能约15000元，总保费收入同比增长150%。

2012年，另一家公司建信人寿在营销员管理体系上大胆创新，探索一种“代理合同+非全日制劳动合同”并存的双轨用工机制。具体而言，普通营销员仍沿用传统代理合同模式，但对于业务能力强、综合素质突出的营销主管，公司则提供额外的“小时制合同”，并由公司缴纳五险一金，实现部分员工的“社保入轨”。

根据原保监会披露的资料，这一机制的运作方式是：当代理人达到一定收入门槛后，便可申请晋升。经公司审核通过后，除保留原有的代理身份外，另行签订一份“非全日制劳动合同”（即一小时合同），并按季度或半年进行绩效考核。若考核未达标，则该劳动合同可被终止。

在报酬与保障方面，建信人寿为签订“小时合同”的营销主管提供不少于550元/月的基础保障，按每日一小时、每月22小时计发。工资标准以“25元/小时”或当地最低时薪中取高。更值得注意的是，公司还以全职员工的最低社保缴费基准，为这些主管统一缴纳包括养老、医疗、失业、工伤、生育和住房公积金在内的社会保障，缴费基数参照当地上年度平均工资的60%。

2013年，鼎诚人寿前身新光海航人寿推出了“猎豹个险精英干部培养计划”，即小范围招募22名符合要求的营销员，签订正式劳动合同，享受“五险一金”，法定假日及年假婚假产育假，还享有补充医疗保险等其他福利。营销员的收入由无责任底薪、绩效奖金、管理津贴、晋升奖金和年终奖组成，并享有专属晋升通道。这些人大多为高素质、没有寿险从业经历的人才，合同期限为两年。

虽然从时间上来看，这些探索比较久远，但其实，行业类一些其他参与者仍然在探索和采用员工制代理人制度，一些经代公司通过提供等同于员工的薪资和福利体系，吸纳和留住高产能、高质量的代理人。

例如，北京专注于中高端医疗险的中介机构汇银林泰从创立之时起就实行员工制，所有人员都是公司的正式员工，可以享受综合性的员工保障体系。他们还引入了流水线作业的理念，将整个业务流程分成了客户信息收集、方案定制、服务等几个细分环节，专业分工，精准执行。

此外，明亚保险经纪的从业人员表示，明亚的保险经纪人模式在每个季度可通过寿险业绩或财产险佣金的达成，由人力资源外包公司给缴纳五险一金。

互联网平台兴起，新渠道促使“员工制代理人”模式再发展

当保险全行业进入数字化、互联网逐渐成为保险销售一大渠道，这一趋势也催生“员工制代理人”的形式再次蓬发。互联网保险平台构建专属顾问的模式，旨在为客户提供投保、理赔、咨询等服务，促进转化，提升客户服务。

目前，国内一些主要的线上保险销售平台基本都配有保险销售顾问，包括蚂蚁保、微保、水滴等平台。例如，在招聘平台，蚂蚁保旗下保蚂招聘的保险规划师岗位列出了薪资详情，薪资构成包括底薪+销售提成，同时缴纳六险一金。

员工制代理人：日本和台湾的实践

“员工制代理人”在其他市场已有成熟实践。无论是日本的寿险公司，还是台湾的本地险企，早期就广泛采用了这种以公司雇员身份展开销售的方式，不仅为代理人提供了相对稳定的收入与完善的福利保障，也体现了保险公司在销售管理上的高度控制力与品牌一致性。

日本：代理人是寿险销售的内部渠道

在日本寿险行业中，员工制代理人通常指的是保险公司的内部销售代表（in-house sales representative）。这类人员隶属于保险公司本体、在公司内部编制内或以专属代理人身份工作。这个渠道是日本寿险的重要销售力量之一，区别于银行、独立代理店（IFA）、网络渠道等外部销售体系。

合同形式常为正式员工或委托合同制，前者享受公司福利，薪酬稳定，后者不属于正式编制员工，但有较强的专属关系，公司提供培训和资源，部分人可转为正社员。

其中，正式员工享有公司提供健康保险、养老、雇佣保险等社会保险、带薪休假、企业年金或退休金以及定期培训和职业发展支持。

日本主要寿险公司都有这样的全职销售，包括日本生命（Nippon Life）的“life planner”、第一生命（Dai-ichi Life）的“総合営業職（普通销售人员）”、明治安田生命、住友生命、MetLife Japan等。

例如，第一生命（Dai-ichi Life）在普通销售岗位的招聘中说明了针对这一岗位设置的培训和教育体系，时间跨度一般较长。

第一生命的招聘信息

财报显示，截止2024年12月31日，第一生命代理人数量共计3.4万，其中季度新招聘的有1,090人。

第一生命的代理人数量

其中，第一生命披露了“入职第二年及以后的销售代表”，也反映了员工制代理人的安排。入职一年以内的为销售新人，通常享有较高的保底收入（新人津贴）和强化培训支持；入职第二年及以后的销售代表指已完成新人工期、进入正式成长轨道的销售人员，反映销售队伍的“成熟度结构”。可以看到，第一生命的销售队伍中，这部分销售人员占比较大，说明了员工制安排下整体销售队伍的稳定。

对于许多寿险公司来说，全职销售贡献了相当份额的保费。例如，截止2024年12月31日的2024年前三季度，在个人寿险以及年金产品中，日本生命的内部销售渠道贡献的新单年化保费为1,476亿日元，占年化新单总保费3,688亿日元的份额为40%。

日本生命2024财年前三季度的保费及渠道构成

台湾：国泰人寿、富邦人寿实行专属代理人员工制

目前，台湾寿险市场上有一个渠道是专属代理人（Tied Agent）。据保观采访的一位台湾保险从业人员表示，在大多数情况下，专属代理人不是正式员工。大多数寿险公司与专属寿险业务员签订委任代理合同，表明这些业务员是独立承揽者（self-employed），不属于台湾《劳基法》下的劳工身份，因此不享有劳基法所保障的工时、休假、资遣费等；此外，公司通常不负责缴交健保与劳保，报酬属于业绩抽成（佣金）制。

在台湾，专属代理人是主要销售渠道，例如，从国泰人寿的数据来看，截止2025年3月31日的季度，以首年保费来看，专属代理人对保费的贡献达72.5%，对年化保费的贡献达到80.1%，是主导渠道。相较之下，银保渠道对首年保费的贡献为24.7%，对对年化保费的贡献为17.6%。

国泰人寿的保费渠道构成

多数寿险公司的专属代理人需自行以「职业工会」身份参加健保，例如中华民国保险业务职业工会；有些公司提供补贴，协助缴交健保，但并非法定义务。同样，多数Tied Agent不参加公司劳保。

但是，台湾也有少数寿险公司针对代理人实行雇佣制，签订正式劳动合同，提供固定薪水、保险以及退休金等一系列福利。

一种情况是，一些公司设有「直营通路部门」，例如，行销通路部、内勤行销部等，这些业务人员与公司签订劳动合同，享有劳健保与年终福利。采用这类安排的公司有富邦人寿和国泰人寿。此外，台湾人寿有少量带有员工编制业务团队，例如银行保险通路或企业团险部门。

另一种情况是特定企划型职位。如果业务员升任至行销企划、训练师、行政辅导主管等职位，也可能转为正式员工编制。

成本和素质约束下的用人困境：

代理人“转正”仍然不具备条件

结合日本以及台湾的员工制代理人形式，虽然推动员工制保险销售模式，保司能更好地管理营销员，避免销售队伍脱落率高、销售人员素质低下等问题，但目前，要在国内采取这种形式，还有多重障碍，其中最重要的是成本高对代理人以及保费规模的限制。

从目前国内对员工制代理人的一些探索来看，规模普遍很小，基本上成为正式员工的代理人在几百甚至几十的数量，保险公司还通过“小时合同”等措施控制所要付出的成本。

在日本，这种缺陷也有典型体现。以第一生命、明治安田生命、日本生命等为代表的日本大型寿险公司，核心销售队伍多为内部销售代表，这类代理人享有固定底薪、社保、员工培训、福利体系。

然而，这种模式的背后却是单家公司的代理人数量远低于中国同等规模保险公司，导致业务拓展能力受限，只能依赖单人产能而非大规模渠道扩张。日本第一生命近年来代理人数量持续下降，包括入职两年以上的销售代表人数逐年收缩，部分转向银行代理、直销和数字渠道进行补充。虽然人均产能维持高位，但整体新单保费增长承压，反映了依赖员工代理人的制度天然存在“规模天花板”。

高昂的人力成本可能会造成投入产出不平衡的后果。在工银安盛人寿的前身金盛人寿的尝试中，有人员指出，在财务模型中，人均产能2万元是盈亏的平衡点，公司需要为该渠道员工提供底薪和业务奖金，预计还要2-3年的时间才能实现收支平衡。

此外，恒安标准人寿高管也表示，“员工制”人力成本非常高，除了每个月要支付几千元不等的基本工资以外，还需要缴纳社会保险和住房公积金，导致恒安标准人寿多支出了福利成本。更重要的是，要对员工代理人和普通代理人的佣金提成、销售业绩标准进行合理设计，避免由于佣金比例下降导致业务大的营销员收入减少而主动离职。

目前，在国内的寿险销售体系中，代理人渠道的规模大小直接影响保费收入的增长潜力。国内保险公司与代理人签订代理合同，使得代理人队伍得以低成本、快速扩张。然而，若要求将代理人全面纳入正式员工体系，将带来巨大的固定成本，成为扩大销售力量的主要障碍。

阻碍员工制代理人落地的还有代理人队伍的整体素质问题。从日本和台湾的经验来看，员工制代理人意味着对代理人的培训和投入都是一个长期的事情，例如第一生命的招聘中，对普通销售人员的培训和职业生涯规划长达四年之久，这就对代理人的综合素质提出了更高的要求。

当前，我国代理人队伍虽然经历了大规模的精简优化，整体人均产能有所提升，但从整体来看，队伍素质仍参差不齐。部分代理人尚未完全脱离以往粗放式经营的路径依赖，缺乏系统化培训背景，难以胜任员工制所要求的高标准、严管理的运营模式。

再者，传统代理人制度下形成的较为自由的管理模式，也与员工制所倡导的团队协作、绩效考核、统一管理等机制存在一定冲突。即便保险公司有意愿推动员工制改革，也难以在短期内构建起一支稳定、专业、职业化程度高的代理人队伍，从而影响员工制的落地基础与推广成效。

因此，国内要实行员工制代理人的安排，面临很多现实的问题，例如：保险公司能否负担得起如此高昂的成本？员工制下精细化的代理人队伍，能否以足够高的人效不上人力较少的缺口？员工制安排下的绩效考核、团队管理模式如何调整？

此次国家金融金融监管总局发布的文件为寿险代理人营销体制的规范提供了一些指引。日本和台湾的员工制代理人实践为我们提供了一些思考和未来的发展方向。关于员工制代理人的形态，无论是此前寿险公司的探索，还是现在互联网保险平台的采用，都局限在小范围内，并未在行业内形成势如破竹的趋势。然而，前进道路上，每一次的试探和探索均有意义，均将成为未来的奠基石。我们相信，随着个险渠道改革逐渐深入，国内的个人营销员体制将迎来更加合理、规范、利好行业的发展，我们也期待那一天早日到来。

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