1、本文背景

今天给大家分享的内容是帮一家电力设备销售公司打造的事业部合伙制与公司合伙人的案例。

这家公司原先的架构是这样的，事业部的经理追随老板多年，收入结构为底薪加销售提成，按照年底的业绩会有相应的奖金。

但事业部的经理，只会关注自己的业绩，想尽一切办法去扩大业绩，不关注成本，为了销售而销售，只关注眼前的利益，没有团队的概念。那几个事业部之间也没有很好的协同，相互扯皮，相互退的现象比较严重。

2、具体的激励方案设计

那我们是如何进行架构的调整和合伙人模式设计的呢？我们都知道，人人都想给自己干，给自己干能忙死，给别人干能闲死。我们设计的方案是：公司层面持虚拟股，享有的是分红权和增值权，事业部层面持有的是分红股的模式。

上下都持股，事业部进行独立的核算，自己给自己看工资，自己给自己报销产旅费，关注费用和成本。人人都是自驱动，人人都要打造出合伙人的感觉。

这样做的目的，公司层面大家都有协同的作用，拧成一股绳，共同把公司打造成员工内部的创业平台。

公司层面激励方案

合伙人对象第一批选择了五个事业部的负责人，公司层面持虚拟股，享有分红增值权，事业部层面享有分红股。

如果负责人连续三年考核优秀，会成为公司持股平台的注册股，合伙人的出资与股权的占比我们按照对内的估值估为500万元。

合伙人出资20万元，就可以占有公司层面4%的股权，享有分红和收益的权利。

公司层面考核要完成最低的目标，个人考核层面要合格以上。如果不合格，不享有总部的分红权和增值权。

事业部层面激励方案

合伙人对象享有事业部30%的分红权，分红权还要和具体的考核系数挂钩。如果考核系数低于0.6，就取消分红权利，利润为负，取消分红。如果合伙人的考核系数超过了1以上，还可以享有10%的超额激励分红，增加合伙人的积极性。

考核内容主要分为销售额，净利润，回款额等进行挂钩。

我们再来看合伙人的退出约定，合伙人的业绩如果连续两年完成率低于70%，事业部需要由其他合伙人来接管，或者由总部另行安排，只退还合伙人的入股金，按照合伙人的正常退出进行核算。

合伙人公司层面的合伙金的增值权按照当期股价退出，当期只退还合伙人的入股金。

增值部分如何退出，我们一年以后再给他支付，防止损害公司利益，如果从事了损害公司利益或违反竞业限制的行为，增值部分公司有权不予发放。

3、总结

合伙人事业部持股和公司持股的模式，可以很好地形成上下协同，上下同欲，上下同心，既关注自己的地盘，也关注公司的大盘子。你要拿分红先出业绩，业绩贡献越大，分红越多，实现了合伙人奋斗，持续再奋斗的目的。