事业单位绩效考核优化路径探究——基于小型事业单位工作实际

事业单位绩效考核优化路径探究——基于小型事业单位工作实际

摘要：本文聚焦小型事业单位工作情境，剖析了当前小型事业单位绩效考核体系存在的问题，本文结合工作实践 与新时代管理要求，探索了契合小型事业单位实际情况的绩效考核优化的路径，目标是建立科学、合理、准确、 具备激励性的考核体系，深度挖掘工作人员潜能，提升单位整体运行效能，为事业单位绩效考核优化提供参考， 助力小型事业单位人力资源管理高质量发展。

0 引言

在事业单位的运行管理中，绩效考核发挥着“指 挥棒”与“助推器”的作用，将人员激励、岗位聘用、 职务晋升、资源配置与业务成效联系起来，通过实施 绩效考核可以实现工作目标，改善内部管理和运作状 况，为下一阶段工作做好准备。小型事业单位成员角 色多样、分工细致，合作密切，业绩难以衡量，这使 得绩效考核工作很难开展，传统普适性考核的“大锅” 理念的弊端日益明显。立足小型事业单位实际、精准 革新考核体系，对提升工作人工作人员作积极性、激 发个体工作潜力、凝聚团队合力、合理分配绩效工资、 单位目标达成非常重要。

1 小型事业单位绩效考核现存困境剖析

1.1 制度不够完善，考核指标宽泛笼统

小型事业单位往往依托上级上级领导部门开展工 作，未制定本单位绩效考核管理制度，在日常考核和 年度考核时，常套用上级单位一般通用模板，而没有 细化分解符合其岗位特征的指标，如管理岗、专业技 术岗、工勤岗用统一“德能勤绩廉”框架，缺精准衡 量的指标和维度，个体绩效权重非常模糊，难以区分 岗位真实贡献和具体贡献。

1.2 评价主体局限单一，评价结果片面

小型事业单位由于人数较少，领导职数少，管理 扁平化，多由上级领导或上级领导部门“一言堂”评 价，同事互评因顾虑人情、害怕得罪人而变成“走过 场”，服务对象外部评价缺乏机制，导致评价结果片 面，无法全面反映工作人员的立体表现。

1.3 考核过程形式松散，客观公正的效力缺失

小型事业单位由于人员数量少，工作量大，往往 一人身兼多职，如单位财务往往身兼行政人事等工作， 工作人员年初任意设定目标，未制定量化细则，在一 年中没有跟踪和监督，也没有日常工作积累数据的记 录，日常工作也未留痕积累数据；在年度考核时，临 时填塞、拼凑材料，单位领导基于印象打分，使考核 沦为“形式主义”，失去了绩效考核原有的客观和公正。

1.4 考核结果应用不足，激励作用不明显

目前小型事业单位绩效考核结果应用对工作人员 缺乏激励作用。小型事业单位对于年度考核优秀的事 业单位工作人员，普遍是发放 1500 元左右的优秀奖金 进行激励，考核合格以上的事业单位工作人员，一是 增加一级薪级工资，二是按照有关规定发放绩效工资， 不过目前绩效奖金分配拉不开差距，没有发挥出绩效 工资分配的激励导向作用；三是计算为现聘岗位等级 的任职年限；四是可以作为晋升依据，不过晋升与考 核关联度较低，论资排辈仍然是常见的晋升的时候看 中的指标。

对于考核基本合格或不合格的人员，责令作出书 面检查，限期改进，不增加薪级工资等，但碍于单位 内部团结和和睦的考虑，基本不存在考核基本合格和 不合格的人员，使得优秀的工作人员未得到足够的激励、落后的工作人员缺乏改进的压力，导致绩效考核 的“指挥棒”作用失灵。

2 基于单位工作实际的绩效考核创新驱动因素

2.1 业务多元精细分工的需求

小型事业单位规模小，但是工作缺涵盖行政管理、 收发文件、财务管理、固定资产管理、项目管理、来 访接待、业务经办、后勤保障等多元业务，每个岗位 都有独特的工作流程、工作成果有很大的不同，需要 定制考核标准，更多地关注工作细节，准确的评估不 同业务的价值和贡献。

2.2 团队协作紧密协同的要求

现在的事业单位大都注重组织目标的实现，等到 年末考核绩效的时候，往往以整个部门甚至是整个单 位的业绩作为考核目标，日常工作中的配合与沟通协 作频率高、项目工作中团队配合非常重要，绩效考核 应该在凸显个人贡献的基础上考量为团队整体目标达 成所做出的贡献，通过评估考核促进团队融合，防止 “个人主义”，确保团队工作紧密高效运转。

2.3 个体成长发展激励的诉求

我国事业单位作为独特制度下发展起来地产物， 拥有社会主义的典型特征。因此，在设计管理制度以 及激励制度的时候往往会以一个集体作为考量的对象， 传统工作人员是在社会主义制度下成长起来的思想相 对保守，也乐于接受“公正”的待遇，年轻工作人员 由于独特的时代背景以及成长环境，并不满自己的付 出与他人获得一样的激励，因此，在管理上对年轻工 作人员和传统工作人员一视同仁，激励缺乏针对性会 很大程度上影响他们的工作积极性以及对工作的满意 度，他们期盼能力速升、职业晋升，应该设计多元激 励助工作人员各得其所、持续进步。

3 绩效考核优化目标与考核方法

3.1 优化目标

建立“考核精准、全员参与、过程严控、结果强 关联”的考核体系，提高工作人工作人员作效率，提 升业务完成质量，提高工作人员满意度，塑造积极进 步的团队文化。

3.2 遵循原则

一是精准定位，依岗位设置具体的考核指标；二 是公平公正，让考核流程公开透明、引进多元化评价 主体；三是以激励为导向，奖励先进、帮助后进工作 人员快速成长；四是动态调整，随业务变化适时优化 绩效考核方案。

3.3 考核方法

小型事业单位可优化考核方法有以下几种：

一是目标管理考核法：首先为每个工作人员设定 明确、可衡量、有时限的工作目标。这些目标要与单 位整体目标相一致。定期（如每月或每季度）检查个 体考核对象目标完成进度。通过一对一谈话或者小组 会议，让工作人员汇报工作进展，分享遇到的问题。 根据目标完成情况给予评价，这种方式可以直观地反 映工作人员对单位的贡献程度。

二是 360 度考核法。收集来自上级、同事和服务 对象的反馈。在小型事业单位中，人际关系紧密，每 个人对彼此的工作情况都有一定了解。设计简单的评 价问卷，内容包括工作能力、团队协作、沟通能力等 方面。例如，让同事评价某工作人员在团队项目中的 协作积极性和贡献程度。汇总各方评价后，为工作人 员提供一个全面的考核结果，这样能够避免单一评价 角度的片面性。

三是关键事件考核法。在日常工作中，要求上级 领导记录工作人员的关键行为事件，包括积极事件和 消极事件。在考核周期结束时，通过回顾这些关键事 件来评估工作人员的工作表现。这可以让考核更有针 对性，也能为工作人员提供具体的工作改进方向。

4 小型事业单位绩效考核创新实践策略

4.1 定制精细岗位考核指标体系

合理的岗位绩效指标会从战略、组织、文化、职 责等各种维度考虑，依据事业单位管理层级，单位的 年度目标只有先分解到科室，再分解到具体工作人员， 才能自上而下形成单位、科室、工作人员三级 KPI 指 标体系。首先要将科室目标与单位年度目标紧密结合， 进而将科室目标分解至岗位，才能从下而上支撑单位 的年度目标。

其次，岗位说明书是关键绩效指标的基础，首先 要先确定工作人员的岗位及岗位说明书，把工作人员 的工作职责界定清楚，并以此为基础对岗位职责和工 作流程进行分解，得到过程中的行为类指标紧扣单位 职能与战略目标，秉持公平、公正、客观、可量化原 则，确保考核能真实反映岗位贡献，激励工作人员履职尽责、服务社会。针对管理岗位侧重单位管理成效， 针对专业技术岗位依技术特性和业务工作内容细化， 针对工勤技能岗位聚焦服务保障水平进行考核。

4.2 多元主体协同评价机制的构建

指标权重依据岗位关键程度、工作难度分配。管 理岗决策与团队成果权重大；技术岗成果产出、业务 质量占主导；工勤岗任务执行、服务反馈为重，各维 度经专家研讨、工作人员反馈微调确定。

多元化评价主体让内部考核更科学高效，可以让 上级领导、工作同事、服务对象分别对考核对象进行 考核。定期公开评价结果、组织复评纠错，确保公正 客观。

4.3 全流程闭环考核过程管控

年初工作人员和上级领导共同制定年度工作目标， 并提出月度、季度、半年度、年度具体落实步骤，依 据计划完成情况按月或按照季度进行评分考核，年度 终结对照年初几计划、结合三方评价综合打分，全程 留痕、有据可依。

4.4 强化考核结果多元深度应用

一是绩效工资调整。小型事业单位在绩效工资的 分配问题上较为被动，建议单位对业务骨干、关键岗 位、特殊人才加大绩效工资分配权重，使工作人员收 入与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系。应根 据单位定期考核结果，分类确定绩效工资系数，在核 定的绩效工资总量中，不同等级和科室的工作人员依 据年度考核结果所得的绩效工资系数，发放奖励性绩 效工资发放金额。

二是职务晋升和岗位调整。在职务晋升和岗位调 整时，明确规定考核优秀是优先考虑因素，例如在内 部竞聘管理岗位时，近 5 年考核中有 3 年优秀的人员 可以直接进入面试环节，促使工作人员重视工作成效。

三是培训与发展。针对考核中发现的工作人员知 识、技能短板，为其提供个性化的培训。例如对专业 技能考核薄弱的工作人员，组织专项技能提升培训课 程。依据考核结果，为工作人员提供职业发展规划建 议。

四是辞退或解聘。连续多年考核不合格的人员， 按照相关规定和法定程序进行辞退或者解聘，以保证 队伍的整体素质。

5 优化绩效考核配套保障举措

5.1 制度保障

为推进小型事业单位绩效工资分配工作，充分调 动工作人员的积极性，根据国家和当地人力资源和社 会保障局、财务局关于事业单位绩效工资实施指导意 见和政策文件精神，结合单位工作实际，在确保工作 质量的前提下，坚持效率优先、兼顾公平、优绩优酬 的原则，在核定的绩效工资总量内，将绩效工资分配 与岗位职责、工作量、工作效率、工作业绩等直接挂 钩，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人 员倾斜，充分发挥绩效工资分配的导向和激励作用， 制定本单位《绩效工资考核实施办法》，依据考核结 果，分类确定系数，及时应用绩效考核结果。

5.2 组织保障

成立以分管领导为组长，中心负责人、各科室科 长为成员的绩效工资考核工作领导小组，具体负责实 施绩效工资考核分配工作，统筹设计、监督实施、调 解争议，定期研讨优化，为考核护航。每月末考核组 根据《小型事业单位日常行为考核评分表》和《小型 事业单位工作业绩和服务水平考核评分表》，结合被 考核人综合表现和本职工作完成情况进行测评打分， 依据测评打分结果对应奖金核算系数，计算月奖励性 绩效工资。 　5.3 培训保障

建立丰富的培训体系，提高工作人员的履职能力 和业务水平，面对不同岗位开展有针对性的培训，如 财务岗工作人员可以开展内部控制、预算、决算等财 务针对性培训，宣传岗工作人员可以开展写作技巧、 摄影、“Photoshop”培训,业务岗工作人员可以开展 业务实操培训和政策理论培训等。要重视考核制度的 培训，年度“考核专题培训”，含指标解读、评价指 标，评分依据，提升全员考核实操与认知水平，确保 参与质量。

5.4 技术保障

由科室领导牵头，研究确定科室每位工作人员的 工作职责和考核标准。明确每位工作人员考核内容。 主要包括日常行为考核和工作业绩、服务水平考核两 部分。以被考核人的职位职责和所承担的年度工作目 标任务为基本依据制定，考核等次分为优秀、合格、不合格四个等次。考核标准占分比例。如有条件，可 以引入信息化“考核管理软件”，线上记日常、算分 数、存档案，可视化展示结果，提升考核效率与精准 度。

6 重视绩效反馈面谈

6.1 绩效计划面谈

绩效计划面谈是上级和考核对象在制定工作目标 时进行的面对面会议，内容涉及该评估周期的绩效计 划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法。 该工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目 标和后续绩效评估的节点。它可以正确地指导员工的 行为，释放他们的潜力，并持续提高个人和团队的绩 效。在此过程中，上级领导应向员工提供工作的绩效 目标。设计人员应注意指标设计中双方约定的内容。 请事先向下属做出承诺，包括对结果和行为指标的承 诺。

6.2 绩效指导访谈

绩效指导访谈是上级和考核对象在绩效管理活动 中的面谈，根据考核对象在不同阶段的工作绩效，就 评价内容和结果进行面对面的讨论。这个过程是绩效 访谈的核心工作，应根据工作的里程碑或进度定期进 行指导访谈，以指导被评估对象的工作，提高绩效目 标的实现。

6.3 绩效考评总结面谈

绩效考评总结面谈是整个工作或评估周期结束， 基于下属的绩效计划和他们的工作绩效的一个全面的 审查、总结和评估，并反馈结果和相关信息给员工。 在面谈阶段，管理者应准备足够的材料，认可员工的 成就，并指出能产生良好效果的有效行为，以加强员 工的有效行为，同时指出被评估对象的缺点和改进方 向。为工作人员建立反馈渠道，让工作人员对考核结 果和应用方式提出意见和建议。可以定期组织工作人 员座谈会或者设置匿名意见箱，对工作人员提出的合 理建议，及时采纳并调整考核应用方式。

7 结论

本篇文章通过分析小型事业单位绩效考核工作中 存在的困境，提出绩效考核创新实践策略，优化绩效 考核配套保障措施，重视绩效反馈面谈，构建一个科 学合理的绩效考核系统，可以将绩效考核的意义从“形 式主义”提升为“发展引擎”，从而提高单位人力资 源效率、提升单位整体运行效能，助力单位在新时代 新征程上稳步前行。（作者：李 娜 新疆生产建设兵团退役军人服务中心，《中文科技期刊数据库（全文版）经济管理》2025年第1期）

信息来源：本文来源于制度眼，由人事工作者编辑整理。

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