自2019年起，中国保险行业就开启了新一轮转型，国内超过半数的险企都陆陆续续于2024年完成了最高管理层的替换。光大永明自然也不例外。

在去年更换多名将帅之后，今年4月25日，光大永明人寿宣布全球公开招聘副总经理，明确要求“具备跨境市场开拓能力”，并强调“国际化视野与本土化实践结合”。此举看似仍是企业内部治理的调整，实则却是中国保险行业从“规模驱动”转向“价值驱动”的转型缩影。

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从“价格”到“价值”：

保险业告别“躺赢”时代

据金融监管总局发布的数据，2025年前3个月，整个保险业的原保险保费收入可比口径下同比增长0.93%，相较于去年同期5.1%的增速，放缓明显。其中，人身险保费收入17878亿，仅增加了44亿，增幅0.25%；寿险保费收入为13832亿，减少了138亿，下降0.99%。

（图源：国家金融监督管理总局官网）

这一方面是因为去年保险产品预定利率下调后，很多消费者的投保需求被提前释放，同时，预定利率降低后的保险产品对消费者的吸引力也在下降。另一方面则是由于“人海战术”逐渐失灵，保险营销人员规模也在大幅减少。

据《2024中国保险中介市场生态白皮书》显示，截至2023年末，人身险公司保险营销人员数量为281.34万人，较2019年高峰时期的912万人减少约631万人，降幅约69.19%。

（图源：《2024中国保险中介市场生态白皮书》）

正如今年两会期间，全国人大代表、中国社会保障学会会长、中国人民大学教授郑功成曾指出的那样，当前保险业因商业保险定位不清且依赖政策支持，存在市场化程度不足、目标客户群体不明、产品价值缺乏吸引力等问题。

因此，无论“报行合一”等政策落地，还是从业人员在精简，无一不反映着国内保险业正在向高效、健康、精细化经营的高质量发展加速，整个行业正从“渠道内卷”转向“价值重构”。

而作为寿险业成立超22年的“老玩家”，光大永明人寿可以看做是行业转型阵痛的典型样本。

据了解，光大永明人寿背靠三家大央企：光大集团、中兵投资、鞍山钢铁，早期发展得到了光大银行旗下银行网点的全力支持。外方股东加拿大永明人寿保险公司隶属于加拿大永明金融，后者拥有160年寿险经营管理经验，是全球最大的保险和资产管理公司之一。

（图源：光大永明人寿财报）

然而，近几年随着监管和市场外部环境变化，以及自身增长动力不足等因素影响，光大永明人寿在实现连续九年盈利期之后，陷入了亏损态势：2022~2024年，净利巨亏13.57亿元、5.13亿元、17.27亿元，三年亏损近36亿，远超过此前9年的盈利之和。

种种不利因素迫使光大永明人寿通过市场化改革提升资产端与负债端协同能力，进而从“资源依赖”转向“能力构建”。而从行业角度来看，可以以光大永明人寿市场化改革为切口，透视整个保险行业的转型逻辑。

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从“输血”到“造血”：

光大永明的破局逻辑

据最新财务数据显示，2025年一季度，光大永明人寿当季营业收入达67.21亿元，同比增长61%，净利润达到3.95亿元，同比减亏9.72亿元；原保险保费收入64.22亿元，较上年同期增长37%，新单保费收入32.99亿元，同比增长217%。

这意味着，在整个保险业的原保险保费增速放缓、人寿险普遍承压的情况下，光大永明人寿不仅止住了亏损势态，也成为了少数几家能赢得“开门红”的寿险企业。

而就在不久前，区永耀（Au Wing Yiu Kenneth）获任光大永明人寿总精算师，将会帮助光大永明人寿推动精算模型与国际接轨，优化产品设计与资产负债匹配能力。

（图源：天津监管局）

同时，光大永明人寿也全球公开招聘副总经理，明确“市场开拓能力”考核标准，打破了传统委任制，强调了唯才是举的用人逻辑。

这“高调”的人事变动和招聘背后，其实是光大永明人寿在意识到自身存在的沉疴宿疾后，试图通过人才机制革新、产品与生态创新、数字化赋能等一系列市场化动作实现转型。

尽管前期通过银保渠道销售保险产品能够增强客户粘性，对于光大永明人寿来说存在一定益处，但高度依赖于银保渠道也会让自身展业能力提升和产品创新方面受到阻碍。因此，光大永明人寿需要完成从外部“输血”到内部“造血”的成长转变。

于是我们能看到，在积极引入外籍精算师、革新管理层之余，光大永明人寿还在产品与生态创新上，紧密依托光大集团战略布局，携手光大养老，推出了“光大安心养老计划”，以“保险+养老”特色模式服务养老产业。

据悉，“光大安心养老计划”设计了A、B、C三个级别服务方案，让客户可分别享受长居、旅居及两者结合的不同体验，满足老年人个性化生活需求。目前，该计划的客户可对接光大养老旗下的90余家养老社区，服务范围覆盖京津冀、长三角、大西南等30余个重点城市。

（图源：光大永明人寿）

此外，光大永明人寿也在加深数字化对业务管理和服务体验的赋能。

比如，打造数字化综合服务平台“光大E健康”，以整合“线上+线下”优质医疗资源，并协助客户养成健康习惯，减少疾病发生；引入智能声纹系统对客服热线进行适老化升级，既提高了服务的流畅性和客户满意度，也有效避免了因他人代办而可能导致的信息泄露风险。

可以看出，通过“人才机制+资源整合+科技驱动”三轨并进，光大永明人寿重构了“产品-渠道-服务”的价值链条，既实现了从“输血”到“造血”的能力转化，也与监管倡导的“高质量发展”形成共振，2025年一季度业绩的扭亏为盈就是最好的证明。

这不仅是光大永明人寿激活自身经营活力的良好开端，或也为银行系险企探索出了一条可复制的转型路径。

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从“国资”到“国际”：

用差异化重塑价值坐标

据2023年《中国保险业发展白皮书》显示，我国保险密度（人均保费）仅为430美元，不足全球平均水平（820美元）的53%；保险深度（保费占GDP比例）3.8%，距离全球均值7.0%相差近半。

美国NAIC公布的寿险业2024年数据也显示，2024年中国人身险原保费收入口径下的保险渗透率是7.3%，而美国为11.9%。尽管两国人身险渗透率差距正在缩小，但中国人身险保险渗透率仍然低于美国4.6个百分点。

这意味着，中国保险市场仍是一片“蓝海”，并且随着中国人口老龄化进程加快，社会需要商业保险在服务民生方面发挥更大作用。这也是为何许多外资险企看好中国市场长期发展前景的主要原因。

因此，在未来深度市场化改革的过程中，光大永明人寿仍可以通过更多差异化竞争策略，获取更多的增长曲线。比如：

持续深耕养老金融蓝海：中国60岁以上人口达2.8亿，而养老社区渗透率不足0.3%（加拿大为12%）。光大永明人寿可进一步开发灵活缴费型养老产品，并拓展医养结合服务网络，从而持续拉动保费收入；同时，借鉴加拿大“健康干预-保费折扣”模式，推动动态健康监测与保险定价联动，降低赔付率并提升用户黏性。

优化产品和投资结构，以应对低利率：当前低利率阶段中，光大永明人寿不仅要提高投资收益，更要进一步压降负债成本，向分红险、万能险等浮动收益型产品转型；探寻清洁能源（如风电、光伏项）等项目的投资机会，优化资产端配置，提升综合投资收益率。

整合跨境资源，突破同质化竞争：借助外资股东的国际化经验，探索跨境保险产品（如人民币计价重疾险），服务高净值客户海外医疗与资产配置需求；服务“一带一路”建设的中小企业和外派人员，开发定制化产品。这种跨境资源配置的创新，不仅将保单的保障范围大幅延伸，也能通过规模效应降低服务成本。

总之，越来越多的险企拥抱市场化改革，本质是保险行业从“资本红利”转向“能力红利”的必经之路。而当光大永明的“国资基因”与“国际视野”真正形成化学反应，这场改革或将重塑合资险企的价值坐标。

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