企业管理咨询公司：人才管理体系建设

企业战略突破、组织发展与人才发展三者息息相关，企业经营者需要从这三个维度系统理解企业。公司战略目标的实现需要组织地图的承接与人才地图的支撑；广州鸿日企业咨询有限公司（简称：鸿日咨询），作为一家专业的企业管理咨询公司，我们认为若战略不能转化为“组织地图”及”组织地图“转变为”人才地图“，战略将成为空谈。

因此，需要从过往简单的招聘、培训、绩效与薪酬等人力资源管理转型核心人才的规划、配置、激励与发展等全周期的管理，完善人才管理体系建设。

一、人才规划与地图

人力资源管理是看全员，人才管理看关键人才（特定群体），定规划和策略（怎么来、数量、能力要 求、发展 与激励等）。

（一）人才标准

大多数公司并不缺人才，而是选的人匹配度不够，即便高学历、多培养也并不一定能解决公司发展问题，企业更应注重对人才的选择与任用，因此，需要依据公司的战略、行业特征、及管理风格与水平，明确人才标准。

依据冰山理论，位于冰山之上的业绩与行为、知识与技能是显性的，通过后天的学习与培训可以获得，比较容易观察与判断；而冰山之山的认知能力、个性和情绪反应、价值观是天生的或较难改变，难以直接观察或准确评价，企业选人时更应关注底层不显露出来的东西。

企业在经营管理过程中，通过对组织架构的设计与优化，明确各层级与各序列岗位的任职资格（比如知识结构、作历练、能力素质、个性特征），可能确定公司岗位的底层评价标准。同时，可能过岗位的任职资格进行深入分析与理解，可按不同层级岗位设定素质能力模型来制定评价标准，比如高层管理人员的领导力模型与中层岗位的胜任力模型。

（二）人才盘点

首先，厘清与依据公司战略，确定公司关键人才的结构，比如人才的类别、能力要求、数量与缺口等，明确人才来源，是外部招聘还是内部培养。

（三）人才规划

依据公司发展战略、人才地图、及需求人才标准，明确公司未来需要的人才数量、结构与能力要求，明确公司内外部人才供应策略，并制定人才规划落实与执行策略与措施。

二、人才配置与激励

物尽其用、人尽其才。人才任用、人才评价、及人才激励是人才管理的核心内容，也是充分发挥人才价值的关键举措。

（一）人才任用

人才任用主要分为外部人才的引进和内部人才配置二个方面。通过公司品牌影响力、业务的行业属性、员工职业发展通道、薪酬福利机制、及人才招聘渠道等几个方面来吸引外部优秀人才。内部人才则通过业绩评估与人才测评盘点，与岗位任职资格进行匹配，实现人岗位一致。

同时，企业应形成科学有效、标准化的能力评价体系与流程，做成常态化（内部至少1次/年）。

（二）人才评价

首先，素质能力评价。依据公司各层级各序列岗位的人才标准，借助外部人力测评单位每年对公司员工进行测评与盘点，建立公司的人才地图，并为后续人才规划、人才发展与培养提供支撑。比如价值观评价，阿里巴巴的文化基因：“独孤九剑”——“六脉神剑”——“九阳真经” 。“九阳真经”是在“六脉神剑” 的基础上，增加了对领导力的特殊要求（眼光、胸怀、超越伯乐）。

其次，绩效评价。绩效评价本质上是管理者自我管理能力的检视、目标任务的管理以及员工发展辅导。建设常态化的绩效管理机制，年度/季度/月度绩效制定、绩效回顾、绩效反馈与辅导等，形成绩效管理闭环。

（三）人才激励

通过对公司内外部薪酬激励模式的分析，构建岗位+能力+绩效的“三位一体”的薪酬体系，来体现外部公平、内部公平、自我公平；针对特 定人才，更应该关注多元激励机制与精神激励，从而打造行业能吸引人、能留住人、能用好人的管理平台。

三、人才发展与培养

为更好地吸引与留住人才，企业应构建科学合理的人才晋升、人才梯队、人才培养的管理机制，为公司发展提供多元化可持续的人才供应。

（一）人才晋升

人才晋升管理机制是公司吸引与留住优秀人才的重要方式之一。企业应依据各级岗位的人才标准与人才特征，制定符合公司岗位职业发展通道。

首先，明确晋升通道。为员工搭建多通道，只要在本职工作上干得好，绩效考核优秀且达到各职级任职资格要求，就能够获得更高的名分和待遇，让员工看见发展的希望。

其次，界定晋升标准。依据发展战略与人才特征，按不同层级不同序列岗位建立详细的任职资格标准体系。每年评定，与员工晋升、调薪、股权激励、储备发展等全面结合。

其三，设置晋升周期。不同类别人才晋升周期不同，级别越低、周期越短，级别越高、周期越长。一般1-2年。

其四，制定晋升办法。工作业绩是门槛，是晋升的核心要求。采取内部任职评定（岗位可不变、但职级变化）+内部空缺竞聘。其中，依据岗位人才标准（比如任职资格标准）

（二）人才梯队

通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

1、甄选入池。根据公司的人才标准，通过科学合理的测评工具，完成高潜人才的识别与获得。

2、人才池管理。高潜人才入池后，依据不同层级继任人计划制定不同的培养体系，促进高潜人才胜任力的快速成长。同时，要定期进行跟踪考察，建立优胜劣汰机和补员机制，以保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。

3、考察出池。高潜人才的出池考察主要关注的是高潜人才的准备度，企业可应用3C/R人才评估模型对高潜人才进行评估。根据考察评估结果，准备度优秀的，可以晋升到某一层级的岗位；准备度不足，继续回炉接受培养跟踪，然后重新考察；因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，则落选，不再接受培养。

（三）人才培养

依据公司发展战略与人才发展的需求，结合公司定期的人才测评与盘点结果，制定合理有针对性的培训管理体系。

1、培养对象。一是新员工与新干部，一是各级管理者、业务人才、后备人才队伍。

2、如何培训。首先，围绕能力差距与人才发展要求制定公司文化、业务能力、视野、思维、领导力、执行力等方面的培训内容，并做好内部组织知识的沉淀和流动。其次，明确培训方式，根据不同课程的内容与要求，采取不同的方式来培训，比如像业务能力可采取内部培训或同行优秀企业的考察与学习。其次，学员管理，依据课程的内容与管理要求，采取强制+自主报名，并加强培训课堂的管理。

3、内部轮岗。内部轮岗是培养员工多元能力和经验，是目前公认的员工能力培养的有效方式。首先，做好顶层制度保证，公司上下要达成共识，组建委员会，建立组织考核原则与强制性原则，要明确轮岗范围等。

其次，制定整体轮岗计划，包括后备人才、人才轮岗地图、轮岗周期、轮岗导师、轮岗沟通、轮岗评价、后续岗位计划等。最后，做好轮岗培训及跟踪，比如轮岗前要求和基本业务培训、轮岗过程跟踪及协调，等等。

鸿日咨询小结：

人才管理对于企业的发展和竞争力具有重要作用。企业应该注重人才管理，通过各种手段和措施，吸引和留住优秀人才，为企业的可持续发展打下坚实的基础。人才管理的水平很大程度上决定了管理者事业的高度。各级管理者要不断思考和激发人才活力，不断培育和提升组织人才价值，真正成为企业不断发展和基业常青的驱动者。

企业缺的不是人才，而是人才管理体系。人才管理是长期持续性工作，先完成系统思考（人才规划、人才任用、人才激励、人才发展），再来夯实人才管理的基础，后再逐步迭代升级，在奔跑中调整姿势。任何一家成功的企业一定是人才管理做的不错的企业。