四大类企业如何实施战略闭环管理？|战略管理

文章作者丨BCG：阮芳、唐卓俊、黄一超、郑惟、钱天伦

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“战略、执行两层皮”是大量企业面临的现实痛点，主要由两个原因导致：一是战略规划质量不佳，如市场判断不清、战略方向错误、战略不聚焦、战略空泛或脱离实际等。二是战略执行不力，如战略目标、方向在组织内理解不透、缺乏共识；战略研讨“红红火火”，业务执行按部就班、难觅战略痕迹。

为解决上述问题，“战略闭环管理体系”是波士顿咨询公司（BCG）在大量国内外领先企业中推动实施的一套管理体系机制，旨在通过整套管理机制提升企业战略设计质量，保障执行落地，使企业摆脱“抽屉战略”的窘境，将战略转化为具体的企业活动，通过活动执行支撑企业战略实现。

更进一步，BCG在协助不同类型的企业落地“战略闭环管理体系”的过程中发现，经典的“战略闭环管理体系”虽然系统但过于厚重，在应对多变的内外部环境时会出现敏捷性不足问题。因此，我们结合BCG经典的“战略调色板”理论和大量项目实践经验，对“战略闭环管理体系”在不同类型企业中的构建和实施提出个性化建议。

本文主要聚焦两个问题：

经典的“战略闭环管理体系”是什么，包含哪些组成部分？

对于不同类型企业，在部署“战略闭环管理体系”过程中应结合自身特点做哪些差异化考量？

战略闭环管理体系”是什么？

经典的“战略闭环管理体系”包含四大环节——长程规划、战略解码、审视纠偏、激励闭环。

长程规划指的是制定企业中长期战略，往往作为战略闭环管理的起点。长程规划的作用在于承接企业使命、愿景，以明确、相对稳定的中长期战略目标和方向指引企业上下保持行动的一致性。若将企业比作航行中的战舰，长程规划就是“罗盘”，不管眼下航线、船速是否发生变化，“罗盘”始终指向既定方向。

战略解码是将长程规划拆解为一系列公司级、部门级的短期经营管理目标、动作和资源需求。战略解码活动一般在每年年底公司形成来年经营计划和预算的过程中完成。它保障了企业长程规划目标、方向在组织内部的分解、向下传导和可执行，在战略管理中起“传动”作用，带动船体各组成部分协调一致行动。

审视纠偏即追踪、定期审视企业战略执行进展。审视不应以问责为主要目的，关键在于及时发现问题（包含战略实施执行力和战略本身的合理性）并纠偏。审视纠偏是战略管理中的“仪表”，识别行驶中的异常信号，协助指挥室及时介入干预。

激励闭环是将战略目标、战略举措执行情况与责任方的考核和激励挂钩。激励闭环赋予战略管理严肃性，将公司战略的实现与组织、个人绩效目标的达成、激励的分配直接挂钩，为战略管理提供“推力”。

为保障战略闭环管理体系高质量运作，企业需具备合理的管理流程机制设计、明确的职责分工和配套的组织人员能力，以及必要的线上化系统工具作为支撑。

不同类型的企业在搭建“战略闭环管理体系”时，应做哪些差异化考量？

建立战略闭环管理体系主要能帮助企业解决两个问题：

组织内部战略目标共识和各部门目标相互链接的问题
战略落地的执行力问题

但同时，我们意识到，但凡增加管理动作，必然增加管理成本。因此，我们建议企业根据自身特点进行差异化考量和设计。但是，企业应该从何处入手呢？

结合“战略调色板”理论和项目实践经验，我们从以下两大维度，将企业划分为齐心稳航型、协力破浪型、分队突进型、灯塔引航型四类，不同类型在战略管理体系建设上各有侧重。

维度一：企业战略目标确定性。我们充分感知到外部商业环境的差异对企业战略管理方法带来的影响（如，外部环境越不可预测，企业战略规划的不确定性越高）。因此，结合BCG的“战略调色板”理论，我们基于外部环境的可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业所处商业环境竞争激烈程度）对市场进行分类，并判断企业战略目标的确定程度。

维度二：企业自身价值链长短。我们在实际操作中发现，企业自身覆盖价值链环节越多，越需要战略管理体系凝聚企业内各组织的战略共识，实现协同。

A：齐心稳航型企业—适宜经典建制

当企业的战略目标确定性强且自身价值链较长时，各部门能否对公司战略目标达成共识并严肃落实战略举措任务成为关键。我们建议此类企业建立完整的战略闭环管理体系，通过左半环解决企业内部组织目标对齐和链接问题，右半环解决战略落地执行力问题。通过战略管理四个环节的共同作用支撑整体战略目标的达成。

案例实践

某全球领先ICT设备制造企业处于成熟、可预测市场环境中，市场地位相对稳固且业务价值链条长，需研、产、供、销、服各部门协同配合支撑战略达成。因此，公司采取了完整、系统的战略闭环管理体系建制。

长程规划：公司按照战略管理日历，每年第二季度制定/刷新公司战略规划；

战略解码：每年第三至第四季度，全公司按“W型流程”驱动集团总部与各业务、职能组织的战略研讨、决策，通过标准化的战略解码工具将公司战略目标拆解为各组织年度关键任务与组织/个人KPI，并为各组织匹配相应财务与人力预算资源；

审视纠偏：在战略实施过程中，公司按季度定期检视各组织、负责人的KPI目标以及关键任务达成情况，对于偏离目标的情况进行根因分析并适时纠偏；

激励闭环：在年中、年底对组织、负责人出具KPI考核结果，基于目标完成情况在年底分配组织奖金包和个人年度激励，将战略执行力作为评价干部的主要标准。

B：协力破浪型企业—适宜共创迭代

协力破浪型企业处在较为不可预知的市场环境中，公司战略的不确定性较强，但战略达成需要公司研、产、供、销、服各价值链环节的强协同配合，任何一个环节“掉链子”都将导致公司整体战略难以实现。

在这种情况下，我们建议企业：

适度提升审视并刷新战略规划和核心战略目标（如总销量）的频率；
固化在战略规划过程中的跨部门目标互锁节点、机制；
在绩效考核环节给予各部门一定弹性，采取“考评结合”的方式。

案例实践

基于项目实践，我们认为以下“协力破浪型“企业的做法值得同类型企业参考：

长程规划：简化长程规划输出内容，聚焦在管理团队范围内讨论事关公司五至十年发展的核心议题和需要长周期资本投入准备的事项。如公司希望达到的市场地位和体量、业务边界范围和业务组合规划、能力护城河建设、长期资本投入事项（如下一代技术、产能部署等）、组织形态演进方向；
战略解码：推行统一的战略规划与解码工具，举办聚焦不同主题的、多轮次跨部门战略共创、目标互锁会，将公司总体目标拆解到各相关部门任务、KPI中去。如公司产供销目标互锁会议、成本节降目标解码会议、质量提升目标解码会议；
审视纠偏：首先，按季度审视战略目标达成情况，发现问题及时对战略方向进行校准；其次，强化月度滚动预测机制，产、供、销等部门按月校准下月和未来三个月的产、销目标，调整资源配置；
激励闭环：通过组织绩效+个人KPI考核强化目标达成责任制，明确目标达成与组织奖金包、个人奖金分配的关联，采用“考评结合”的形式，在衡量结果时给予一定的灵活性。

C：分队突进型企业—适宜授权自主

分队突进型企业所处市场变化快、竞争激烈，不过业务价值链条短、相互独立性强，具有“船小好调头”的特征。此类企业的战略管理体系适合整体轻量化运作，如简化公司整体战略设计内容、流程，授权各业务组自主规划、执行为主，但需确保“审视纠偏”环节的有效运作，及时识别各业务条线的经营风险，在必要时介入纠偏、调整资源投入。

案例实践

参考互联网企业，此类企业处于多变的市场环境中且业务经营呈多元化态势，彼此相互独立运作。

在此背景下，大多数企业设计了“轻量化”的中长期战略规划和产出流程：

仅针对影响多数业务的公司级战略议题展开研讨（如宏观市场趋势、公司整体中长期目标、公司业务组合策略、跨业务通用能力建设等）；各业务条线自主完成一体化的战略规划、经营计划、预算和KPI设定并独立推动公司级评审决策。

同时，公司会建立规范的战略审视和及时纠偏机制，在季度审视中定位“偏航业务”、“下场介入”、“资源投入”，限期调整策略并整改。若连续两季度未达预期，则公司管理层下场介入并调整资源投入。

D：灯塔引航型企业—适宜激励驱动

灯塔引航型企业所处市场成熟、稳定，公司市场地位较稳固，各业务独立性强。此类企业的战略管理体系建设应聚焦拉通对公司整体战略发展方向的共识，在短期业务经营目标的设置上给出明确的基线指引，末端采取“强考核、强激励”的方式赏优罚劣，使资源逐步向优势业务流动。

案例实践

以全球性企业专业服务公司为例，此类企业所处市场较为成熟、规模与增长稳定，公司整体市场地位稳固，公司整体业务相对分散，彼此独立运作。

在此背景下，公司总部每年会召开公司级战略会，明确指明公司未来发展方向和市场、业务聚焦，并为各地区、各业务设定明确的经营目标基线（如营收增长不低于某基线值）。各地区、各业务在此基础上自主规划经营目标和经营策略。公司在年终会对超出目标基线的业务团队进行额外奖励，对连续未达到预期的业务团队削减奖金和岗位、收紧晋升机会。

综上，基于不同企业的实践观察，我们认为：

首先，战略闭环管理体系对不同类型的企业促成组织内部的战略与目标共识、增强组织内各部门的战略执行力、最终支撑公司整体战略实现均起到关键作用，并且为公司管理层提供了一条清晰的公司经营管理主线，对各类行业中的企业均不可或缺。

但同时，我们认识到为切实发挥管理作用、避免公司管理成本无谓增加、适配不同行业企业特性，公司需结合自身特点，对战略闭环管理体系的部署有侧重、有取舍，避免空耗资源做“无用功”。

编辑 | Jinya

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