随着房地产行业步入下行周期、市场竞争日益激烈，企业的利润空间不断压缩，成本管控能力已成为房企生存与发展的核心命脉。精准有效的成本管理不仅能够帮助企业减少资源浪费，提升运营效率，还能够增强价格竞争优势，进而扩大市场份额。

国企数字化作为新质生产力的关键驱动力，在优化资源配置、提升运营效率与创新能力方面具有重要作用，可以有效助力企业在新时代经济中保持竞争优势。

行业环境的剧变倒逼企业重新审视自身能力。S企成立于1993年，是某国有集团下属房地产开发公司，具备房地产开发一级资质、中国房地产业AAA信用等级。

受集团管理体系影响，S企保持了建筑企业管理的思维和逻辑以及偏核算型的成本管理模式。然而，在房地产行业从“规模红利”转向“管理红利”的今天，这一模式已不适用于当前形势下的房地产开发要求。

目前S企在成本管理方面面临三个主要问题:

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职能分散，目标失焦

S企此前成本管理职能分散在各个业务部门，比如成本核算部只针对于工程建造成本负责；项目目标成本的测算依赖自下而上汇总，导致成本测算精确度不足、过程控制力度偏弱。

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招采低效，协同缺失

招标采购管理作为成本控制的关键环节，由各职能自行组织实施，运行效率低下，缺乏统一的管理和协调。

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体系滞后，工具脱节

S企整体管理体系和组织设计继承了集团建筑企业的管控逻辑，与房地产开发需求错位，且缺乏成熟、有效的工具支撑。此前使用的成本管理系统依赖于人为控制，其软件应用与业务执行脱节，数据多为事后补录，多沦为“事后台账”，无法实现动态管控。

痛点即是改革方向。S企亟需打破组织惯性，从“被动核算”向“主动策划”转型

，进行组织能力重塑及数字化赋能，提高企业成本力。

该企业以体系重构为突破口，通过组织、制度与数字化三个方面的变革，全面提升成本管控能力，并携手明源云，借助管理咨询与数字化落地的方式，重塑企业成本管理体系。戳我，让成本控得住，不超支

优组织

权责重构，激活管控效能

针对传统成本管理职能分散、管控乏力的痛点，S企首先从组织架构革新出发，推动组织职能转变，清晰组织权责，通过两大战略布局重塑组织架构。

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实现成本集约化管理

组建专业成本管理部，构建“两全”成本管理体系。

① 全周期集约管控：将贯穿于项目开发全周期的成本管控职责统一集中到成本管理部，破解职能分散难题。

② 全费用统筹管理：改变过去成本管理职能只针对工程成本的模式，建立包含开发前期费用、工程成本、材料成本、开发间接费、开发费用和税金等类目的全景成本管控框架，由成本管理部进行统一管控，实现项目整体成本的“一盘棋”管理。

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打造统一招采平台

组建招采运营部，统一招采工作，推动公司采购工作降本增效。

建体系

制度筑基，强化执行闭环

组织架构的革新为体系落地提供了骨架，而制度的精细化建设则为之注入血脉——唯有双轮驱动，方能确保改革行稳致远。为此，S企紧扣体系支撑的核心诉求，以成本管控与招采管理为双轴，系统性重构制度体系，重点聚焦三大攻坚方向。

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采用目标成本的多版本管理机制

建立“拿地版—方案版—施工图版”三级目标成本机制，严格执行逐版递减的管理原则，确保成本测算随项目阶段动态精准化。

① 以拿地版作为项目投资决策的依据。

② 以方案图版推演和确定规划方案设计的经济性，为规划方案内部评审、选择、定稿提供支撑。

③ 施工图版目标成本是在方案版目标成本测算的基础上，根据施工图对目标成本的进一步修正，确保目标成本的准确性，强化成本过程控制。

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建立合约管理控制

通过合约规划管控提升各项履约业务办理的规范性，并及时反映招采、履约全过程的执行及偏差情况，确保动态成本数据及时、真实，保障项目开发经营决策准确，从源头规避超支风险。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上

① 建立合约招采和过程管控的一对一管控机制，以“无规划不合约”为准则，加强成采联动，在采购环节前置规避成本超支。

② 由招采运营部负责组织编制并评审确认项目合约规划；成本管理部则根据该规划，对目标成本进行预算分解，分解时要求目标成本100%分解合约规划。

③ 明确包括标段对应原则、合约一次性原则及事前归集原则等在内的合约使用规则，确保合约使用的规范性与准确性。

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建立重计量管理办法

明确工程重计量管理的权责划分、操作流程，及合同预转固管理，旨在解决前期工程量核准的问题，确保动态成本的真实性，同时预防合同执行风险。

① 前期核准工程量，有助于保证动态成本的趋真，为科学决策提供准确支撑。

② 防控合同执行风险，对合同执行额、变更签证的认定、甲供材供量控制做到事前管控，以重计量的结果作为甲供材的过程供量控制，并严格执行合同的超供倒扣。

4

构建多套业务执行模板

形成目标成本测算模板、合约规划模板、审批表单模板等多套业务执行模板。

① 统一标准科目体系：共设165项科目，包括开发成本、期间费用和税金等。

② 建立合约规划模板：建立土地类、设计类、工程施工类、材料设备类、工程服务类、营销策划类、报批报建类等10大类，共137项合约规划。

③ 建立审批表单模板：固化80+流程审批表单模板，使决策过程更有依据。

数字化落地

智能赋能，驱动管理升维

当组织与体系完成筑基，数字化工具便成为连接理念与落地的关键纽带，S企通过数字化与成本管控体系的深度融合，将管控效能推向指数级爆发，具体落地成果体现为三大核心场景。

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动态成本实时监控

构建"目标成本-合约规划-动态成本"三级管控体系，以“无规划不签约”为准则，严格执行“目标成本分解—合约规划编制—合同履约监管”闭环管理。

通过预算与支出的精准匹配，从源头杜绝非计划性成本发生；结合动态成本预警与强控机制，可实时监控成本偏差，显著提升成本管控的精细化水平与资源使用效率。

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合同全生命周期管理

打通从合同登记、进度款支付到结算的全流程数字化管理，消除多系统数据割裂问题，实现100%线上留痕，并根据业务、岗位特点配备不同的管理权限，确保系统数据安全可控。

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构建数字化决策中枢

整合财务、工程、招采等9大核心业务系统数据，搭建企业级成本数据库，实现全业务数据的实时汇聚与统一管理，形成多维度决策看板，管理层可实时掌握成本关键指标，从而将动态成本偏差率控制在±1.5%以内，有效规避成本失控风险，显著提升企业合规管理的精准性与响应速度。

在流程审批环节，可自动关联成本影响、合同全过程执行情况等关键指标，为管理层提供即时、精准的决策依据，促使跨部门协作效率提升50%，显著降低沟通成本与时间损耗。

S企的成本管理体系重构，不仅是一次工具的迭代，更是一场管理思维的颠覆。通过“数据贯通、流程再造、智能赋能”，企业实现了四大跃迁：

从静态核算到动态管控：成本管理从“事后记账”转向“全程监控”；

从部门协作到全链协同：打破职能壁垒，实现跨部门高效联动；

从经验主义到数据驱动：决策依据从“拍脑袋”转向“看数据”；

从风险后置到事前预防：通过智能风控将问题消灭在萌芽。

四大跃迁的本质，通过组织建设、体系构建、数字化落地三者的深度耦合，重构成本管理基因，帮助企业从“救火式应对”升维至“先知式掌控”。在行业利润率持续承压的背景下，S企的实践为国有房企提供了一条可复制的成本管控升级路径——以数字化为支点，撬动管理效能的几何级增长，最终在红海竞争中赢得主动权。

来源：山东明源云。

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