一年 365 天，西安旅游能火60 天，天天爆火，剩下五天纯属因为刮风下雨下雹子。
就这么火的一个地方，就算放一只蛤蟆搁那儿咕呱叫，估计也能赚钱吧？
曲江文旅手里握着的，全是王炸：两个国家5A级景区：大唐芙蓉园和大雁塔景区。一个国家4A级景区：曲江海洋极地公园。
此外还有网红打卡地：大唐不夜城景区、西安城墙景区。
仅凭曲江文旅掌握的资源，足以撑起西安旅游的“半边天”。
然而，西安文旅持续三年亏损，竟累积亏掉了 5.7 亿！
唯一的优点是越亏越少：第一年亏了 2.48 亿，第二年亏了 1.95 亿，第三年亏 1.3 亿。
看来，数据越来越不那么难看了哈。
很多人不明白：手握如此重要资源，西安文旅为什么还在亏？
曲江文旅的问题，只有他们的主管部门看不见：
一、轻资产模式的盈利困境
曲江文旅属于经理人模式，他们只负责管理，照章办事，才不管如何盈利，说白了就是个账房先生。
曲江文旅的核心收入，主要是依赖政府或关联方支付的管理酬金，而非景区门票或资产增值收益。
大唐不夜城等景区资产归属政府，公司仅通过管理服务获取收入，导致盈利空间有限。
所以，他们会有积极性吗？
2024年，曲江文旅的景区运营管理业务收入同比下降32.57%，且应收账款高达11.77亿元，占资产总额的26.81%，主要来自关联方欠款，坏账风险显著。
二、高成本与低毛利率
景区客流量大，公司运营成本畸高。
2023年员工人均年薪达11.12万元，工资总支出超4亿元，远超同行水平（如宋城演艺员工薪资不足其一半）。
同时，毛利率长期低于30%，远低于行业平均45%。成本高企挤压利润空间，而二次消费收入占比不足，进一步削弱盈利能力。
三、应收账款与债务压力
应收账款积压是亏损的直接原因之一。截至2024年底，应收账款账面余额11.77亿元，坏账准备3.65亿元，其中关联方欠款占比超80%。
此外，控股股东西安曲江旅游投资集团债务缠身，多次因债务纠纷导致股权被冻结或拍卖，进一步加剧公司财务风险。
四、市场竞争与消费转化不足
随着全国文旅项目同质化竞争加剧，游客分流现象明显。曲江文旅旗下景区虽流量大，但二次消费转化率低。
2023年。来大唐不夜城溜达的每名游客，仅有1.55元的平均花销，远不足以覆盖运营成本。虽然曲江文旅尝试开发IP联名商品、沉浸式演艺等新产品，但尚处于爬坡期，未能形成规模化收益。
五、管理效率与战略调整滞后
公司管理层频繁变动（2024年多名高管辞职），决策效率较低，难以快速响应市场变化。同时，早期过度依赖政府补贴和区域经济带动效应，未能在市场化运营中建立核心竞争力尽管近年来通过资产处置（如转让大明宫遗址公园管理权）缩减应收账款，但此举可能削弱长期资产价值。
曲江文旅的困境折射出传统文旅企业转型的普遍挑战，其未来能否扭亏为盈，取决于能否在流量红利与价值深耕之间找到平衡点。
未来转型方向
- 优化消费场景：拓展景区周边餐饮、住宿、文创等消费空间，提升二次消费占比。
- 强化IP运营：推动“大唐不夜城”“芙蓉龙”等IP商业化，通过联名商品、沉浸式体验实现文化资产变现。
- 成本控制与效率提升：压缩人工成本，优化管理流程，降低期间费用（2024年已实现三费下降15.36%）。
- 市场化改革：引入社会资本和专业化管理团队，摆脱对政府资金的过度依赖。
说完曲江文旅，再说它的上司西安文旅。
西安文旅旗下有三板斧，即三家核心上市公司：曲江文旅、西安旅游、西安饮食。
在2021—2024年，西安文旅期间持续亏损，这一现象与西安整体旅游市场的繁荣（如2023年游客量达3.06亿人次、旅游总收入3760亿元，同比增10.3%和12.3%）形成鲜明反差。
西安文旅亏损根源需从行业趋势、企业战略、体制机制等多维度综合分析：
一、行业趋势变化：传统模式失速
- 旅游消费行为转型：
- 跟团游市场萎缩。
- 2024年国庆期间，西安跟团游游客仅占游客总量的3.7%（约66.5万人次），自由行成为绝对主流，这导致依赖旅行社业务的西安旅游旗下“西安中旅”亏损520万元、“西安海外”亏损96万元。
- 深度游取代观光游
- 游客从“打卡景区”转向城市全域体验，二次消费分散化
- 曲江文旅旗下大唐不夜城虽客流旺盛，但门票收入占比低，演艺、餐饮等衍生消费未能有效转化。
- 2024年春节，游客目的地游憩半径达15.4公里（超过2019年），进一步稀释单一景区收益。
- 性价比需求冲击传统业务
- 酒店业竞争失衡：西安旅游旗下酒店（如金花大酒店、钟楼饭店）因“性价比不足”，2024年毛利率跌至-10.93%，远低于行业平均水平。
- 同期民宿数量激增，分流中低端客源。
- 老字号餐饮遇冷：西安饮食旗下12家“中华老字号”（如西安饭庄）因菜品创新不足、服务僵化，2024年上半年餐饮毛利率降至-3.94%，外地游客对其认可度低。
二、企业经营策略失误
- 业务结构单一，抗风险能力弱
过度依赖传统业务
西安旅游89%营收来自酒店和旅行社，但两者均增长乏力；曲江文旅60%收入源于景区管理，却无门票分成权，仅靠固定管理酬金（毛利率不足30%，低于行业均值45%）。
盲目扩张加重成本
西安旅游2020—2024年酒店数量从38家增至76家，但新店处于“爬坡期”，刚性成本高企，拖累整体盈利。
2024年拟再募资6亿元扩建17家直营酒店，被质疑“逆轻资产趋势而行”。
运营效率低下，成本失控
人工成本畸高：曲江文旅2023年员工3739人，人均工资11.12万元，工资总额4.14亿元，远高于同行（宋城演艺1166人，薪酬不足2亿元）。
应收账款暴雷
曲江文旅因关联方（如曲江新区管委会）拖欠管理费，应收账款达11.77亿元，2023—2024年计提坏账超5亿元，直接导致亏损扩大。西安旅游对四川有色预付款计提84.79%减值（5258万元），暴露风控漏洞。
三、体制机制问题
国企僵化与创新不足
资源依赖症：三家企业均属国有控股，手握顶级资源（如4A景区、老字号），但管理机制陈旧。
西安饮食“老字号”品牌老化，未能适应年轻客群需求；
曲江文旅演艺项目同质化，复购率低。
关联交易拖累
曲江文旅轻资产模式本质是“替政府运营景区”，酬金支付方为管委会下属单位，回款周期长且被动。
2024年被迫转让大明宫遗址公园管理权以降低应收账款3.1亿元。
四、对比案例：陕西旅游的逆势增长
同为陕西文旅企业，陕西旅游（新三板870432）2024年上半年净利润2.8亿元（同比增28.68%），核心在于：
- 稀缺资源+高毛利业务：依托华山西峰索道（毛利率超80%）及《长恨歌》演艺，精准匹配深度游需求。
- 轻资产适配：聚焦索道、演艺等低投入高回报项目，避免重资产扩张。
西安文旅“三剑客”经营对比
五、扭亏路径建议
- 模式重构
- 西安旅游：缩减直营酒店规模，转向加盟或合作运营；旅行社转型定制游、研学游（2024年研学收入5100万，增23.52%，证明潜力）。
- 曲江文旅：重组应收账款，要求政府以资源置换债务；开发二次消费场景（如大唐不夜城周边餐饮区）。
- 产品创新
- 结合西安唐文化IP，开发沉浸式体验项目（参考《长安十二时辰》主题街区），提升客单价。
- 老字号餐饮年轻化，推出预制菜、文创食品，拓宽收入渠道。
- 成本管控
- 优化人力结构（如曲江文旅需裁汰冗余30%以上），引入智能化管理降本。
西安文旅亏损本质是“资源禀赋与市场脱节”的综合征：在消费转向深度游、性价比的背景下，国企仍依赖传统资源垄断和规模扩张，忽视精细化运营与创新。
短期需止血应收账款和冗余成本，中长期须通过模式重构（轻资产化、业态创新）重获竞争力。
若改革滞后，即便旅游市场持续繁荣，企业仍难逃“旺丁不旺财”困局。
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