据媒体报道，当零售巨头们忙着收缩战线、裁撤大区时，山姆中国却反其道而行之——2025年5月，它挥刀砍向自己最核心的华东市场，将原有的6个大区重组为7个，新设江苏、浙江两大区，同时取消原东区建制。

这一刀，砍得果决，也砍得耐人寻味：年销破千亿、门店数激增的山姆，为何要在此时主动“割肉”？

01

销售额前十门店

竟无江浙沪？

截至2025年5月，山姆中国六大区总计管理56家门店，单个大区年销售额可达百亿级。上海市场即将迎来第7家门店——金桥店，扬州、张家港、无锡等地的新店也已排上日程。

一个刺眼的数据却暴露了山姆的隐忧：2024年销售额前十门店中，竟无一家来自江浙沪！业绩最好的苏州金鸡湖店，仅位列全国第十一位。

为何华东市场“叫好不叫座”？

答案藏在山姆的旧架构里。

调整前，江苏、浙江部分地区被划入东区，而上海、安徽及部分浙江城市则归上海区管理。这种“交叉管理”模式，在门店数量较少时尚能维持，但随着华东门店密度急剧增加（仅上海就有6家店，即将开第7家）。

图示：山姆会员店中国大区调整前后对比 图来源：即时刘悦。

问题暴露无遗：江苏消费者想买山姆的瑞士卷，可能要听上海总部的指令；浙江会员的投诉，可能要绕道东区协调。效率低下、决策迟缓，直接导致区域管理效能不足。

山姆的解法，从“交叉管理”到“精细化运营”。

拆分！江苏区独立，涵盖安徽合肥；浙江区独立，直面市场竞争；北区将江西南昌、湖南长沙划归中区，管理半径更合理。

这一刀，砍掉了冗余的层级，砍出了清晰的权责。山姆的逻辑很简单：华东市场太大，消费者需求太细分，一刀切的管理模式行不通了。

缘由一是区域市场细分理论。江浙沪三地，消费者口味不同、购买力不同、竞争环境也不同。江苏人偏爱大包装粮油，浙江人钟情进口生鲜，上海人则对会员服务要求极高。

山姆通过拆分大区，将市场细分为更小的单元，才能因地制宜地制定策略，提升市场渗透率。

二是组织扁平化理论。原东区与上海区的交叉管理，导致信息传递慢、决策链条长。调整后，江苏区、浙江区独立运营，决策权下放，一线门店能更快响应市场变化。比如，扬州新店开业时，江苏区可直接调配资源，无需层层上报。

金桥店与张家港店的“速度与激情”。

上海金桥店，作为上海第7家店，预计2025年底开业。若按旧架构，其筹备需协调东区与上海区，流程繁琐；而新架构下，上海区可独立推进，效率倍增。

再看张家港店，作为全国第三个县市级门店，其选址、选品、营销策略，均可由江苏区根据本地需求定制，避免“一刀切”的尴尬。

拆分大区，短期内或许会带来磨合成本，但长期来看，这是山姆从“规模扩张”向“效率提升”转型的关键一步。当竞争对手还在为库存周转率发愁时，山姆已通过精细化运营，将每一份资源都用在刀刃上。当其他零售商还在为会员增长焦虑时，山姆已通过本地化服务，让江浙沪的消费者感受到“专属感”。

零售行业的竞争，从来不是比谁开店多，而是比谁活得久、活得好。

02

一年开8家店还不够？

当零售行业还在为“开快店”还是“开好店”争论不休时，山姆中国却用一组数据打了所有人的脸——2025年原计划开8家店，实际可能更多。

但更让人惊讶的是，这家年销千亿的巨头，一边疯狂扩张，一边却主动拆分大区，砍掉冗余架构。这波“既要规模又要效率”的操作，究竟藏着什么玄机？

山姆的扩张速度，堪称“狂飙”。2025年新店名单中，嘉兴店、合肥店、武汉江岸店已顺利开业。中山店、深圳宝安店、扬州店、张家港店、无锡店、上海金桥店等，预计将于下半年陆续开业。尤其是张家港店，作为全国第三个县市级门店，预计年内开业，直接捅破了仓储会员店“只盯一线城市”的天花板。上海即将迎来第7家店，扬州、无锡的新店也已排上日程——这哪里是开店？分明是在华东市场“插旗圈地”！

但狂飙的代价，是管理压力的指数级增长。

按照零售业标准，一个大区管7-8家店最合理，可山姆在华东的门店数早已突破这个极限。原东区同时管江苏、浙江部分地区，管理半径大到离谱——江苏消费者想投诉，可能要等上海总部的批复；浙江门店想调货，可能要绕道东区协调。效率？早就被冗长的流程拖垮了！

举个例子，原东区曾负责南京、苏州、杭州三地的门店。南京会员抱怨生鲜配送慢，苏州店长申请促销活动，杭州客服处理客诉——所有问题都要汇总到东区总部，再分派给不同团队。结果呢？南京的生鲜问题拖了三天才解决，苏州的促销活动错过了黄金档期，杭州的客诉处理被会员吐槽“像挤牙膏”。这样的管理，能撑起山姆的千亿野心吗？

破局之道，是砍掉“规模陷阱”。

山姆的解法，是“壮士断腕”——拆分大区！江苏独立成区，浙江单独运营，北区剥离江西、湖南划归中区。

这一刀砍下去，效果立竿见影：江苏区可以专注南京、苏州、无锡的本地化需求，浙江区能深耕杭州、宁波、温州的市场特点，北区则能集中资源服务京津辽核心城市。管理半径小了，决策快了，效率自然就上来了！

这便是，规模经济与效率驱动的“平衡术”。

一是规模经济理论——开店多了，采购成本降了，但管理成本也涨了。拆分大区，就是避免“规模不经济”的陷阱，让规模扩张与效率提升同步走。

二是效率驱动理论——零售竞争，拼到最后就是效率。山姆通过优化架构，让每个大区都能快速响应市场，比如上海区能独立决定金桥店的开业策略，江苏区能针对张家港县市级市场定制选品。这种效率，才是山姆穿越周期的底气。

拆分大区后，山姆的扩张不再是“野蛮生长”，而是“精准滴灌”。上海第7家店、扬州无锡新店，都能在更高效的管理体系下快速落地。而张家港这样的县市级门店，更能通过本地化运营，挖掘下沉市场的潜力。

山姆的这波操作，不仅破解了“规模陷阱”，更给零售行业上了一课：扩张与效率，从来不是二选一，而是可以兼得的“双螺旋”。

零售行业的竞争，早已不是“谁开店多谁赢”的粗放时代。

03

这场“华东会战”

山姆如何逆风翻盘？

当所有人都在说“仓储会员店在华东卷疯了”时，山姆中国却用一份尴尬的成绩单打了自己的脸——2024年销售额前十门店，竟无一家来自江浙沪！这片中国最富庶的市场，为何成了山姆的“软肋”？

华东市场的火药味，浓得呛人。

Costco 在中国开的 7 家店，6 家扎堆江浙沪；M 会员店则靠着大润发的供应链，在无锡、扬州等下沉市场疯狂开店。

而山姆呢？门店数量虽多，但苏州金鸡湖店拼死拼活才挤进全国年销榜第 11 位，与 Costco 上海店的火爆相比，黯然失色。

再现山姆的“华东困局”。

举个例子，苏州金鸡湖店，其周边 3 公里范围内正面临 Costco 和大润发 M 会员店的激烈竞争。周边3公里内受到 Costco 和大润发M会员店的竞争挑战。

消费者吐槽：“山姆的瑞士卷好吃，但盒马的榴莲千层更新鲜；Costco的牛肉便宜，但M会员店停车不要钱！”更扎心的是，这家店2024年销售额虽破10亿，却连山姆全国前十都进不去——管理效能的短板，暴露无遗。

对手也是件件杀招：

Costco的打法，是“降维打击”。上海2家店、苏州1家店、杭州1家店……每一家都选在山姆周边3公里内，用“低价爆品+全球供应链”抢客。

而M会员店呢？照搬大润发的“农村包围城市”战术，在扬州、常州等山姆暂未布局的城市，用“199元会员费+大润发供应链”快速收割下沉市场。

山姆破局，从“被动挨打”到“主动变革”。

怎么破？山姆的答案是——拆分大区，把管理权下放！江苏区独立后，可以针对苏州、南京的“高知中产”定制选品，比如增加进口红酒、有机食品的占比；浙江区则能主攻杭州、宁波的“潮流家庭”，推出联名潮玩、设计师家居。

更重要的是，拆分后的大区能更灵活地应对竞争——比如Costco在南京开店，江苏区可以3天内调货、降价、推促销，而不用等上海总部批复。

山姆的调整，暗合两大商业逻辑。

一是竞争战略理论——当对手都在卷价格、卷速度时，山姆选择卷“组织效率”。通过拆分大区，它实现了差异化竞争：Costco 有低价，但山姆有本地化服务；M会员店有下沉优势，但山姆有供应链深度。

二是变革管理理论——山姆的变革，不是“头痛医头”，而是“预判未来”。它知道，华东市场的竞争只会更激烈，唯有主动变革，才能从“应对竞争”升级为“引领变革”。

山姆的“华东革命”，才刚刚开始。

拆分大区后，山姆在华东的打法会更凶悍。江苏区可能会在苏州、无锡推出“县市级门店2.0版”，用更小的面积、更精的选品抢占下沉市场；浙江区或许会和杭州亚运会、乌镇戏剧节联名，打造“文化+零售”的新场景。而这一切的底气，都源于组织架构的升级——当竞争对手还在为“如何活下去”发愁时，山姆已经想着“如何定义未来”。

零售行业的竞争，从来不是“零和游戏”。山姆中国这一刀，砍掉了冗余的层级，砍出了效率革命，更砍出了一条“从跟随到引领”的新路。在这条路上，没有“躺赢”的捷径，只有“刀刃向内”的勇气。而这，或许正是山姆在华东市场“掉队”后，依然能逆风翻盘的终极密码。