钉钉前产研负责人元安在离职之际，于阿里内网发表近万字长文，全面反思了阿里巴巴发展过程中暴露的种种问题。

文章不仅回顾了阿里早年以价值观驱动、使命感牵引的成长路径，也直言近年来企业内部机制失灵、文化稀释、战略模糊、管理官僚等现象愈演愈烈。

他指出，曾经支撑阿里崛起的价值观和制度保障逐渐失效，取而代之的是KPI导向、绩效至上、数据运营掩盖真实成效的运作逻辑。

而马云那句“阿里在发生变化之中”的回应，更像是一声无奈的叹息。大公司病，从来不是不知道病在哪里，而是明知有病却不好治、有药方，却难抓药。

元安将阿里的病灶归结为“制度失灵、价值观丧失、战略不明”。但吊诡的是，这些诊断结论，阿里高层早已心知肚明。

马云曾坦言“阿里要变”，蔡崇信承认“大公司病”，吴泳铭甚至喊出“重新创业”。可为何改革总是雷声大雨点小？

对内，高层必须扮演改革旗手。他们需要用“客户第一”“拥抱变化”的价值观维系组织凝聚力，用“回归初心”的叙事安抚员工情绪。

但对外，他们要向资本市场交出增长答卷。

于是收购饿了么、优酷、Lazada。当季度财报压力与长期战略转型冲突时，KPI导向的运营数据便成了最现实的指挥棒。

元安批评阿里“重运营数据、轻长期服务”，这正是高层逻辑矛盾的投射：2023年拼多多市值超越阿里时，马云称“愿意付出任何代价和牺牲”，但实际动作仍是职业经理人式的业务调整。

高管层既想摆脱路径依赖，但在实际资源配置和人事安排上，未必真正放权给那些愿意承担风险、推动创新的人。

他们既要维持增长曲线，又要维系组织秩序，这就导致改革常常流于口号。

更深层的问题在于，高层自身可能就是改革的阻力。

元安提到“人才过度迷信外部新秀”“员工职级通胀”，当管理者将“空降兵”视为救命稻草，晋升体系沦为论资排辈的游戏，组织文化的基因就开始变异。

而高管们往往身处信息茧房，他们看到的改革阻力可能只是中层执行不力，却忽视了自身决策逻辑的撕裂。

元安的万字长文能在内网引发共鸣，恰恰说明阿里内部不乏清醒者。但为何最终无人敢当“反抗者”？

这背后是组织行为的集体困境。

在一个庞大组织中，个体一旦进入系统，就很难跳出既定轨道。

员工的行为模式被绩效指标锁定，晋升机制被职级通胀固化，团队协作被恶性竞争瓦解。

即使有人意识到问题，也会因路径依赖、资源限制、组织惯性等因素而无力改变现状。

元安痛斥“恶性绩效竞争”“激励制度失效”，暴露出考核体系的异化。当绩效打分与薪资挂钩却又不透明时，员工不得不陷入“内卷游戏”。

更重要的是，在一个等级森严、汇报繁复的体系里，此时，任何挑战现状的行为都可能被贴上“不合群”的标签，甚至影响晋升通道。

于是，越来越多的人选择顺从，哪怕内心清楚问题所在。

而中层管理者作为既得利益者，更倾向于维护现有规则——毕竟，改革失败的风险远大于维持现状的成本。

此外，大公司的规模本身成了改革的敌人。

元安提到阿里“战略不清晰、追求面面俱到”，这正是“规模诅咒”的体现。当业务线铺得太广，资源分配必然陷入“撒胡椒面”的困境。

而决策链条的冗长，让任何创新都可能被扼杀在层层汇报中。员工们逐渐学会用“向上管理”替代“用户思维”，用“数据包装”替代“产品打磨”。

组织惯性，比任何个人意志都更强大。

大公司病的形成，并非企业内部单一因素造成，外部环境也在不断推波助澜。

比如，平台型企业的上下游关系决定了其商业模式必须持续扩张、不断加码。

商家希望获得流量扶持，却又不愿承担高昂成本；不少投资者口口声声长期主义，但财报数据一有风吹草动，集中抛售就如期而至。

上下游知行不能合一，企业动作就会变形。

元安列举的收购失败案例（口碑、饿了么、优酷）有个共同点：都是为快速获取市场份额而非扎实构建服务能力。

当整个商业生态都在追求速成时，企业很难保持战略定力。阿里“客户第一”价值观的褪色，某种程度上是整个功利性商业环境的缩影。

价值观落地的悖论值得深入探讨。

阿里可能是中国最强调价值观的企业，但元安观察到“价值观丧失”与“眼里只有KPI”并存。我把其称为“价值观疲劳”。

企业反复强调某种理念却无法兑现，员工会产生更强烈的幻灭感。

价值观的践行本质上是一种持续性的自我约束和集体努力。

孔子讲“吾日三省吾身”，这是一种个人修为的要求，但要让十几万人每天都在行动中体现同样的价值观，几乎是不可能完成的任务。

阿里价值观面临的挑战类似，将“客户第一”“团队合作”等崇高标准作为日常行为规范，但价值观本身又无法作为量化的管理工具。

曾在阿里短暂工作的经历让我感受到：这里员工素质确实优于多数企业，但正因起点高，理想与现实的落差更显尖锐。

大公司病本质是规模效应的阴暗面。

元安指出2017年后阿里出现疲态，恰与员工数突破十万、市值冲顶的时间点吻合。

伽利略创立的“平方立方定律”——物体体积增长快于表面积，导致大型生物需要特殊结构维持；企业同样面临“管理规模与创新效率”的天然矛盾。

吴泳铭说“遭遇大公司病”的表述很诚实，因为这是所有成功企业逃不掉的诅咒。微软在鲍尔默时代、IBM在郭士纳接手前都经历过类似困境，区别只在于能否找到新的增长范式。

阿里案例的特殊性在于互联网行业的加速度。

传统企业用百年积累的规模，阿里用二十年就达到了，但组织免疫力没跟上成长速度。

元安感慨“我们谈论工资股票房子”，其实反映的是互联网造富神话破灭后的必然回调。

随着行业红利消退，曾被高速增长掩盖的问题逐渐浮出水面：过度收购暴露战略焦虑，职级通胀反映人才机制失灵，官僚主义显现管理效能瓶颈。

这些问题在其他行业可能需要三代管理者才能完全暴露，在互联网公司往往浓缩在一代人的职业生涯里。

大公司病的顽疾，远不止于阿里。

从通用电气到IBM，从微软到谷歌，巨头们都在与组织熵增搏斗。但为何改革总是陷入“知道病却治不好”的循环？

组织惯性是第一重枷锁。

大公司的成功经验会形成路径依赖，就像元安所说“往昔辉煌得益于时代机遇”。当市场环境剧变，旧有的战略框架反而成为创新桎梏。

而打破惯性需要壮士断腕的勇气，但巨头们往往更擅长“微创手术”而非“刮骨疗毒”。阿里这两年聚焦主业，砍掉过多的“枝桠”，是业务层面的第一步。

利益固化是第二重障碍。

大公司的资源分配网络早已盘根错节，任何改革都会触动既得利益者。

元安提到“清理不合格中高层”“削减冗余业务”，但执行难点在于：谁来判断“不合格”？什么算“冗余”？

阿里云从电商衍生业务成长为支柱产业的历史表明，今天的战略冗余可能是明天的增长引擎。

更现实的路径或是吴泳铭提出的“重新创业”，不是修辞意义上的口号，而是像亚马逊开辟AWS那样，在旧体系外培育新物种。

马云说阿里在“变化之中”或许暗含这层意味：真正的转型需要破坏性创新，而非修补式改革。

最后，是认知的局限。

元安将阿里的问题归结为“战略不明”，但真正的战略清晰需要穿透迷雾的洞察力。

在AI时代，大公司既要应对技术颠覆，又要平衡传统业务，这种“双重转型”的难度远超想象。

而高管团队的认知迭代速度，往往赶不上市场变化节奏。

从马云到吴泳铭，阿里管理层始终在寻找“第二曲线”，真正的挑战或许在于：如何让一家20岁的巨头，重新学会像创业公司那样奔跑？

这不仅是阿里的命题，更是所有大公司的终极考验。

当组织规模超过邓巴数字（一个管理学概念，当企业规模超过150 人时，可能会出现沟通不畅、部门之间相互扯皮等问题），业务边界触达天花板，价值观遭遇现实引力，巨头们必须回答：我们究竟是为增长而存在，还是为使命而存在？

答案或许元安的那句感叹里——“我们变得平庸”。平庸，不是突然发生的，而是在每个看似合理的妥协中逐渐形成的。

大公司病的可怕之处，不在于病症明显，而在于治疗过程必然伴随剧痛。

砍业务伤营收，裁高管震军心，改制度引混乱。多数企业选择与病症共存，因为短期看这是最经济的选择。

阿里能否打破这个魔咒，取决于是否愿意为“活102年”的愿景支付当下代价。

历史给出的教训很明确：治大病需要下猛药，但病人往往在喝下第一口苦药时就放弃了治疗。

全文完，共计3200字。

愿本文令有缘读到的朋友满意，如您喜欢，烦请给文章一个点赞、在看或者转发，也请关注我的公号。

感恩生命里与你的每一次相逢，都是时光馈赠的温柔奇迹。

作者简介

当你关注财经和时事热点时，我愿与你分享背后的故事和观点