如果说，企业文化对内，表现在企业“有事儿”时，个体的选择；那么企业文化对外，就应该表现在产业“有事儿”乃至社会“有事儿”时，企业的选择。

作为龙头企业的价值观担当，不仅仅表现在自己有余力时如何兼济他人，更表现在自己也举步维艰时，却依然选择兼济他人！这其实不完全取决于你兜里现在有什么，而取决于你心里一直装了什么。

作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

哲理的故事：

2020年1月30日，正月初六，莱克电气执行总裁张玉清戴着厚厚的口罩，从山东老家提前赶回了公司。一路上行人稀少，甚至都在彼此提防，毫无以往熙熙攘攘的“过年”味道。

张玉清整个春节都很忐忑：疫情突袭下，企业还能不能正常开工？原计划的生产订单怎么办？

2020年，肯定是人类历史上会被反复提及的一年。谁也没有料到，改变全球人类生活方式和全球经济格局的新冠肺炎疫情从天而降，完全打乱了所有人原本的新年节奏——后来是三年节奏。

那一年的农历新年，以黑天鹅模式开启：交通中断，工厂停摆，一个又一个的城市和地区被迫按下了“暂停键”。减产潮、停工潮、倒闭潮、裁员潮，一浪接着一浪波涛般汹涌袭来。本是“一年之计在于春”的好时节，大大小小的企业却在这场停工困境中遭受重重击打。

当时，原重庆市市长黄奇帆说了一句很重的话：“就怕等疫情没有了，工厂也没有了。这比疫情本身更可怕。”他当时指出，纵然政府全力以赴，企业真正意义上的复工复产，依然困难重重！原因有三：一是疫情防控所导致的工人极度短缺，二是疫情导致很多产业供应链残缺不全，三是疫情期间的企业物流运输几乎停顿。“控制疫情和及时复工确实是对矛盾，处于胶着状态，必须做好持久战的准备。”

但是，我们能熬多久？

与疫情造成的民众恐慌相比，不少中小企业主更是纷纷出现了焦虑情绪：疫情何其难控，复工何其遥远？何时开工？怎样开工？如何弥补损失？与此同时，更有很多企业主开始翻着抽屉偷偷盘算自己仅存的家底儿，够喝几天粥？——但家有余粮的莱克除外。“活”虽不是问题，但“产”真是问题。

抵达公司后，张玉清立即着手复工的准备工作：申请办理复工手续，筹备防疫物资，以及组织人流物流等。

到了2月10日，农历正月十七，星期一，忙活了10多天的张玉清发现，只有20%的员工到岗——不说外省，本省的员工都因交通管控赶不回来。

无奈之下，莱克电气的生产线，也只能按照20%的比率开工。

苏州在全球供应链中扮演着重要角色，拥有16万家工业企业，被誉为“世界工厂”。同时，苏州也是服务长三角、全国的重要枢纽和链接点。可以说，苏州“不开工”……全世界都受影响。而莱克电气不开工……整个清洁家电产业链都会受损。

在疫情期间，人们被迫减少外出，居家办公成为常态，人们对家庭环境清洁的需求显著增加。同时，疫情让人们更加注重居住空间的卫生与健康，希望通过高效便捷的清洁工具来维护一个更加安全、洁净的生活环境，这些变化直接推动了清洁家电市场的快速增长。从吸尘器到空气净化器，再到扫地机器人，各类清洁设备不仅成为了家庭必备品，其使用频率也大幅度上升。

客户是企业的衣食父母，他们有需求，就必须第一时间满足！

此情此景下，坚守客户至上理念的莱克电气董事长倪祖根提出：必须想尽办法尽快恢复生产，全心全意帮助客户解决问题，尽快满足客户的各类需求！问题一个一个解决，车到山前必有路！

缺人，就先解决人的问题。莱克电气立即向疫情较轻的地区派出招工团队，点对点招工，并用专车接送至公司。同时，他们还优化内部人力资源配置，将行政和后勤等非生产部门的员工暂时调整至生产线工作。如此，人员不足状况逐步得到缓解。

接下来，解决物料问题。棘手的是，莱克电气直接相关的上游配套企业超过600家，供应链随便一个环节出问题，都可能“掉链子”——任何一个零部件的缺失都会影响整条生产线运转，甚至停摆。于是，莱克电气供应链管理部带领物流采购团队逐一和600多家供应商紧急联系：“你们复工情况怎样，供货有没有保证？”

不仅仅是电话联系，张玉清等公司骨干也一直在走访供应商，一方面了解订单执行情况，一方面协助解决生产中面临的问题。从江苏的“苏锡常”到浙江的“甬嘉杭”，他们几乎跑了个遍。结果，得到的消息，有好有坏。

“好消息是40%的供应商已经复工，坏消息是产能都不足，复产率只有20%，物料供应只能保证我们公司8%的产能！”供应链管理负责人如此给倪祖根汇报说。

“没有人那就派人去支援关键的供应商！我们没有退路！同一条产业链上，大家也都是同呼吸共命运，我们是龙头企业，关键时刻就得助力，就得有担当。”倪祖根斩钉截铁地说。

于是，3月初，一辆载着莱克电气10余名员工的中巴车，火速开往位于浙江乐清的佳奔电子公司。

这家公司主要生产电器开关，当时正面临员工短缺和产能不足的问题。由于老员工无法返回工作岗位，他们不得不以更高的成本招聘新员工和劳务工，因为新员工操作不熟练，产能更是提不上去。莱克的火线支援，真可谓雪中送炭。

彼时，人们对于零售业的阿里盒马接纳“待业”的西贝莜面村员工而津津乐道，其实，在制造业的莱克，类似的“紧急驰援”也有不少，只是不为人知。

同处苏州的伊福尔电子公司，是一家仅有300多名员工的中小企业。本来，企业负责人对于复工复产还在观望，但看到莱克电气不仅支援人手，还帮忙协调生产材料等，积极性一下调动了起来：“最缺工人的时候，莱克派了几十名员工支援生产。如果不是莱克这样的龙头企业带动，我们复工会动力不足，复产会产能不足。大企业动起来，小企业才会好起来！”

这期间，也离不开当地政府的支持。

对于外地供应商，莱克电气充分借力苏州高新区的“企业发展服务云平台”。2月17日，在该平台“复工复产模块”上线第一天，莱克就申报了首批需协调复工的数十家供应商名单。

当天晚上，苏州高新区工作组根据莱克电气提出的申请，与其中的19家企业取得联系，向这些企业所在的地方政府发函，对相关企业复工复产商请当地政府支持。

反过来，莱克电气的率先垂范，也促进了相关部门的工作。本来，苏州市工信局还没有供应链协调的线上平台，企业申请还需要提交纸质材料，看到莱克成功通过协调激活了产业链，便受到启发，由点及面地设计了系统平台，供其他有困难的企业使用。随后，苏州市工信局在全省率先推出专为本地企业服务的供应链对接平台“苏链通”。

当时莱克不仅仅做到了“独善其身”，还做到了“兼济天下”。

如此，复工复产的“三大困难”中的前两难——缺人、缺料，莱克都逐一克服了。

紧接着，莱克攻克最后一难：物流运输。当时，莱克的供应链管理部又“化身”为运输调度部，与苏州高新区相关部门紧密联系。好在苏州高新区对于生产物资运输高度重视，成立了交通运输服务中心，负责协调物资运输车辆的道路通行。

办法总比困难多。起初，外地供应商的运输车辆进不了市区，那就干脆停在就近的高速公路服务区，莱克电气派出车辆就地卸货。

再后来，这种做法又演化为“绿色通道”：凭借有关手续，供应商车辆可直达莱克电气卸货，全程司机不下车即可。

“三大困难”至此全部迎刃而解，莱克电气把疫情带来的影响降到了最低，不但保障了产品供应，也拉动了上下游产业链的协同复工复产。

在莱克电气的积极响应下，苏州成为全国首批打通供应链的城市之一。后来，其他地区也对苏州的做法进行了借鉴和复制。莱克的成功案例还被《人民日报》作为典范进行了报道。（辛国奇）

故事的哲理：

如果说，企业文化对内，表现在企业“有事儿”时，个体的选择；那么企业文化对外，就应该表现在产业“有事儿”乃至社会“有事儿”时，企业的选择。

作为龙头企业的价值观担当，不仅仅表现在自己有余力时如何兼济他人，更表现在自己也举步维艰时，却依然选择兼济他人！这其实不完全取决于你兜里现在有什么，而取决于你心里一直装了什么。（杨光）