最近刷到好多短视频分析雷式对比法，我也学习一下：）

曾有中山大学的老师说我是北大毕业的，居然被意外上北大了。

以前经常与中大校友一起到企业参访，我会写感悟、收获等，内容多与企业经营管理相关的，但我并没在北大读过书。

曾有北大地方分校的老师想找我去讲股权课，但后来有些意外没去成。

下面这件事倒与清华/北大有点关系。

一家年营收过百亿的公司，两位创始人争夺公司控制权，斗争很激烈，来回反转三局，整个行业都炸锅了。

第一局，二股东把大股东踢下台，坐上一把手位置

当时很多人觉得不可思议，二股东怎么能踢大股东呢？

其实这与股权架构有关，公司曾为了上港股而设了境外架构，而境内公司的股东是香港公司100%持股。

二股东利用股权架构的优势，作为香港公司的代表操作境内公司，把大股东踢下台了。

如果你设了多层架构，一定要做好专业处理，并控制好法定代表人的位置，否则可能会踩大大的坑。

我在《股权进阶》书里介绍了法院判决的案例，一个持股70%的大股东，通过防火墙公司、家族公司持股，最后被小股东踢出局了。

另一个持股51%的大股东，通过控股公司持股，被二股东把实业公司掏空，虽然后来把二股东送进监狱也没能挽回。

第二局，大股东不服请律师打官司，二股东又被推翻了

大股东起诉后，二股东请来红圈所律师，并找来清华、北大、人大、政法等专家，但还是输了官司，被大股东推翻了。

这时很多人都觉得不可能，认为大股东肯定用了特殊力量。

但卢庆华写文章分析说，大股东不需要特殊力量就能把二股东踢下台，因为二股东上台的那份股东决议有瑕疵。

而且二股东本来有机会从开曼公司层面一招致命，让大股东再也没机会翻盘的，可惜错过机会了。

这是一家全球行业冠军的企业，许多客户排队等着拿货，但两位老板打架闹了大半年还没结束，上下游都很着急。

斗争变得越来越激烈，发生抢营业执照、抢产品、抢银行账户等事件。

多人先后找到卢庆华，希望能帮助他们快速解决问题，但这些人都没能说服老板接受。

最后有人把卢庆华写的文章转给老板，二股东就加了卢庆华。

第三局，二股东第二次上台，大股东再次被踢下台

卢庆华介入时已经进行到第三局下半场，二股东已经准备好资料，打算第二次申请办理工商变更登记手续，再次把大股东踢下台。

可是，二股东居然继续用上一次被推翻的股东决议，只是在上面做了批改。

这样的操作，在不打架时没人找茬可能没问题，但在双方斗战如此激烈的情况下，有一丁点小瑕疵都可能是致命的，都可能被对方抓住不放。

如果继续用这样的股东决议，还可能会再次被大股东推翻。

第二局时，二股东找了红圈所律师，清华、北大、人大、政法等专家，但还是输了官司，而输官司的关键就是一份股东决议。

就如得了癌症再找医生，就算这些顶级律所律师+专家水平再高，也无法改变已经存在的股东决议呀。

俗话说“打蛇打七寸”，卢庆华并不是靠打官司，而是重新出一份股东决议，解决三个问题：

（1）重新出一份股东决议，帮助二股东第二次上台。

（2）100%避免第一次股东决议的瑕疵，让大股东打官司也推翻不了。

（3）重新出的股东决议，效力要溯及到大半年前二股东第一次上台时。

这样处理后，二股东第二次上台才能站稳脚跟，让大股东找不到机会翻盘。

就算打官司也赢不，大股东才愿意坐下来谈判呀。

点滴思考

这场百亿公司的控制权争夺战，前后历时一年多，由于公司在行业内有重要影响，上下游都曾为之着急。

两方打了近20起官司，顶级律所+知名专家+法务等几十人参与其中。

而卢庆华是不知名的小人物，管理专业出身的股权律师，擅长通过不打官司的方式解决问题，结合上市规则做股权设计，为打算上市的公司提供股权设计优化，处理股权融资/并购服务等问题。

卢庆华在25年前考的律师资格，出版了两本书《股权进阶》和《公司控制权》。

《公司控制权》被做股权培训的机构订购2万多本，有总裁读书会在众多股权图书中，只选择了《公司控制权》这一本书。

关于营销与质量

咨询/顾问这种定制化服务，服务质量高度依赖个人水平，扩大规模必然会降低质量。

而知名度与营销宣传有关，但未必与质量有关。

靠谱的营销，应该是把80分、100分的产品让更多人知道，而不是把50分/60分的产品说成100分、120分。

比如说某产品比硬币还薄，你觉得硬币应该是平放还是竖放呢?

请教大家，如果按照雷式对比法，前面的案例应该怎么宣传呢？

在介入本案例时，这么受关注的事件本来是宣传自己的好机会，但当时卢庆华却主动和二股东提出暂时保密的。

因为当时处理此件事情的第三方权威机构和大股东方的人，都能看到卢庆华写的文章。卢庆华希望帮助二股东再次上台并站稳的同时，另一边通过写文章影响事件走向和解的方向。

卢庆华的工作目标是优先帮助企业解决问题，而不是优先宣传自己。