6月23日，美团宣布将全面拓展即时零售，推动零售新业态提质升级，为用户提供更有质价比的产品和服务。这是继即时零售品牌“美团闪购”发布和小象超市多地开城后，美团大幅加码即时零售的又一动作。

“即时零售”并不是一个新鲜概念。

它只是基于“外卖业务”的外延模式，在外卖业务诞生不久之后，就已经出现了，只是没有如此“规模化”“一体化”的集中推广。

在过去，它可以是“每日优鲜”、“朴朴超市”、“美团买菜”、“超市配送”、“跑腿业务”、“买药到家”、“鲜花即时配送”之类的细分品类，现在我们统称它为“即时零售”，但是背后逻辑没有改变，只是模式上更聚合、品牌更一体化、扩张更系统。

显然，美团在这一领域的野心不仅仅停留在“把分散的即时配送业务做得更好”。它的目标是将这些既有模式进行平台化整合，并将触角进一步延伸至百货、3C产品等泛零售场景。

换言之，美团希望将即时零售变为一个可以媲美外卖体量的第二增长引擎。

但即时零售的“基本盘”仍然是生鲜配送，为什么？

这是因为生鲜业务具备三个核心特征，与外卖天然高度契合：

高频刚需：每天都吃饭，日常采买频次高；

对时效敏感：消费者希望尽快收到、确保新鲜；

目标客群差异化：生鲜用户与外卖用户重叠度较低。一般来说，常点外卖者习惯不做饭，而常做饭者对食材采购更为敏感。这种用户区隔避免了内部“抢客”导致的资源内耗，使得生鲜和外卖可以成为两个并行增长引擎。

在这个逻辑下，美团通过“闪购+前置仓”双轮驱动战略推进其“即时零售业务”。

截至目前，美团已在全国建立了超过3万个“闪电仓”，其中约1.9万个主要服务于生鲜品类。

这些“闪电仓”本质上是与商家共建的合作前置仓：商家选址租仓并负责日常运营，美团则提供流量扶持、商品建议及履约网络。

这种轻资产模式不仅提升了扩张效率，也在一定程度上规避了传统“前置仓”高投入、重运营的财务负担。

尽管“轻资产”模式是主线，美团并未彻底放弃对重资产模式的探索。

其自营品牌“小象超市”仍然采取自建前置仓+自营履约模式，门店数已逼近千家据说已经铺了近千家，规模已经超过朴朴超市。

但这种模式在盈利前景上并不明朗，房租、水电费、仓储费、配送费、包装费和人员工资等刚性成本，加上在生鲜领域没有“定价权”，导致利润空间极少，很难跟社区内的菜市场、超市竞争。

此前搞“前置仓”模式的每日优鲜已经破产跑路，叮咚买菜也挣扎在“盈利边缘”，股价跌去了90%。

美团在这条路上仍然不死心，或许打起了“供应链”的主意，寄望于通过更深层次的供应链整合来寻找突破口——例如掌控源头产地、打造自有品牌、提高履约效率等。

换句话说，生鲜可能成为美团打通上游供应链、控制履约成本的关键突破口，但能成功么？

至于生鲜之外的即时零售，应用场景则少了很多。

问题在于，生鲜之外的品类很难成为“第二个外卖”。

目前被验证的即时零售品类还是以生鲜、酒水、医药、鲜花等为主，是因为这些品类有一个共同特征：要么是时效性极高（如买药），要么是消费场景特殊或情绪驱动（如鲜花、酒水），适合“快送快用”的使用逻辑。

但大多数零售商品——如3C产品、服饰、日用品等——既不是高频消费，也不存在明显的即时需求。因此，用户对配送时效并不敏感，而一旦配送价格上浮，用于覆盖物流成本，用户支付意愿就会下滑。

这是即时零售作为“增值服务”模式的核心悖论：

  • 如果提价以覆盖成本，转化率下降；
  • 如果不提价，利润难以为继。

目前，美团所宣传的“3C产品”即时配送，很可能更多集中在低客单价、高便利需求的场景，例如：充电线、电池、U盘等应急物品，而非高价手机、电脑。

而在真正的紧急需求场景下，比如买药，用户常常会选择线下步行前往就近药店，这比线上下单等待配送来得更快、更稳妥。

这进一步压缩了“即时”的必要性。

从商业实质上看，即时零售作为一个“高成本、低频次、需求分散”的新场景，难以像外卖那样形成高效、高黏性的消费生态。因此，它的竞争不会如外卖般激烈，反而可能进入一种“平台共存、市场切片”的状态。

对于美团而言，此时高调发力即时零售，更多可能是出于战略叙事的需要：

  • 为资本市场讲一个“增长第二曲线”的故事；
  • 在主业务边际趋稳、监管收紧的背景下，寻找新的业绩支撑点；
  • 保持在“本地即时消费”场景下的行业主导者地位。

但本质上，即时零售面临的结构性瓶颈不会因为讲述方式不同而改变。

它天然缺乏消费集中度和复购黏性，更适合用于满足“临时”、“突发”与“冲动”场景，而不适合作为稳定的用户需求来源。

在这种情况下，长期运营即时零售可能变成一个“烧钱但换不来忠诚”的博弈。

而当平台发现客户并不会因为一根数据线而持续留存时，“维系单客”的意义就不复存在。