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昨天的单仁行，我们从刘强东的分享中，看到了京东新业务的巨大变化。

京东要从一家B2C的平台零售商，向B2B的供应链服务商演进，包括进入到中国很多的B端领域做2B的供应链服务，像工业品、酒旅、外卖等等。

有企业家就问我，像阿里、亚马逊这些电商巨头有没有可能采取跟京东完全相同的战略？

包括我们自己也在思考，未来的商业世界，会不会是一个大小分化、二元对立的生态系统？

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我们一个一个来分析，首先，阿里和亚马逊的业务确实有涉及到B端，但跟京东要去深度整合线下服务行业的供应链相比，还是有所差别。

阿里的企业基因是轻资产的平台模式和生态系统构建者。

阿里的核心优势在于连接了中国很多的买家和卖家，给他们提供交易所需的数字工具，比如淘天这样的电商平台、支付宝这样的电子支付、以及阿里云的云计算等等。

尽管阿里也有自己的B2B平台，比如说1688，但它是一个线上货源的集散地，核心模式是撮合交易，阿里本身不会去深度介入和管理这些企业端到端的实体物流和采购流程。

当然，阿里也有自己的物流平台，菜鸟网络。

但如果跟京东物流比起来，还是存在着本质区别。

我们分析认为，菜鸟的定位是“物流的整合者”。

什么意思呢？

菜鸟本身没有太多的配送车辆和快递员，而是通过数字化技术和统一标准，把各大快递公司、仓储服务商、配送区域商整合到一个协同网络里。

比如说用户在淘宝下单，菜鸟就可以高效地告诉合作伙伴这个包裹要送到哪里，放在哪个快递站。

这种模式就是非常典型的互联网模式，强调连接和赋能，为我所用，但不为我所有，通过数据、标准和网络协同效应来创造价值，实体资产主要通过合作伙伴实现，资本投入也相对较轻。

所以，它对物流执行环节没有直接的控制力，也很难亲自成为某个企业的直接供应商。

但京东就不一样了。

京东物流的定位是“仓配一体”。

什么意思呢？

它拥有自己的仓库、分拣中心和配送团队，对整个物流端到端的过程拥有完全的控制力，所以能够实现“次日达”这样的服务质量和用户体验。

当然，代价就是需要巨大的资本开支和运营成本，这就是典型的重资产模式，强调拥有和控制，为我所用，还要为我所有。

所以，京东要进入B端的供应链，实现对线下门店包括B端企业的直接供货，也是为了把这个巨大的“成本中心”转化为价值创造的中心，通过自身的供应链、高效的配送团队，重塑传统行业的成本结构和效率，给线下服务业，像餐饮、酒旅以及工业品采购，提供深度供应链解决方案。

当然，亚马逊因为在中国没有太多的业务，主要业务在海外，我们就简单讲一下。

亚马逊是一个全球化的B2C零售平台和云计算巨头，尽管它也拥有B2B平台，叫Amazon Business，但核心逻辑是把自己成熟的线上销售模式，延伸到企业客户的标准化产品采购。

所以，亚马逊的强项是在全球范围规模化地销售标准化产品，而不是给成千上万个本地化、非标化的线下企业提供深度、定制化的供应链服务。

我们也做了一个对比表，大家可以看一下。

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当然，随着刘强东的战略布局展开，包括这些大平台或多或少地开始向B端，乃至线下企业延伸，也引发了我们对整个商业世界演化方向的思考。

未来的商业世界，是不是会分化成一个大小分化、二元对立的生态系统吗？

我们认为，未来可能会是一个由巨头掌控的标准化业务，以及“专精特新”企业主导的非标准化业务的形态。

在标准化市场，巨头很可能，甚至可以说必然实现统治。

原因有三点。

1、网络效应。

根据“梅特卡夫定律”，一个网络的价值与链接点数量的平方成正比。

特别是在今天的视播时代，大量的用户集中分布在短视频直播平台、搜索引擎以及电商平台，这些平台的用户越多，就使得市场份额天然地向少数头部平台集中，形成赢家通吃的状态。

当然，这个网络效应也包括供应链，供应链点的数量越多，整个平台的价值就越大。

2、规模经济。巨头能够把自己庞大的技术研发、数字工具、平台设施这些固定成本，分摊到海量的用户和交易里面，从而极大地降低单位服务成本，形成后来者很难逾越的成本壁垒。

3、数据护城河。在今天的视播时代，乃至AI时代，数据是关键的生产要素。

像这些巨头平台不仅拥有庞大的用户和供应链基础，还积累了海量、多维度的数据，像短视频平台的推荐算法就是捕捉了用户的兴趣标签以及企业账号的内容标签，从而实现了精准推荐。

所以，这些数据不仅能用于优化现有服务、提升运营效率，还能精准预测用户需求，从而构建起一个自我强化、数据驱动的竞争优势。

那么，对于那些产品和服务形态相对统一、容易规模化复制的标准化业务，平台巨头的统治地位几乎是一种必然趋势。

那我们中小企业怎么办呢？

从单仁牛商多年辅导企业的实践经历以及我们的研究来看，中小企业未来必须要在非标化、定制化和高度专业化的利基市场中发展，从一公分的宽度中，挖掘出一公里的深度，让自己成为细分领域的专精特新。

当然，中小企业也会在巨头的产业生态中生存，跟巨头形成一种共生关系。

比如说，我是一家餐厅，那未来我的核心竞争力就应该放在独特的菜品、烹饪技术和就餐氛围上，以及怎么把我的独特性推广出去，建立知名度。

而不是把我的精力全部耗在“我要跟多少个食材供应商议价”、“我要管理多少餐品的物流”，这些就应该去交给统一的平台去管了。

我是一家酒店，那未来我的价值在于我怎么去形成酒店独特的设计风格、个性化的服务，以及提高自己在线上线下的知名度。

而不是把我的精力放在“我要洗多少床单，整理多少房间”、“我要采购多少布草、毛巾”。

当然，假如我就是一家配套型企业怎么办？

那未来的核心竞争力就是避开巨头存在的标准化市场，从自己的优势出发，沿着产业链的上下游和各个环节，找到一个值得深耕的利基市场，然后尽可能做精做深，通过技术创新形成自己独特的工艺，建立起小而美的竞争优势。

当然，这样的市场可能会非常狭窄，那我们就必须借助于全域营销去触达更大范围的精准客户，同时，成为产业链关键环节的“补链者”和“强链者”，给巨头提供配套服务。

所以，未来的商业世界并不是简单的巨头与中小企业的二元对立，而是一个更加复杂、分层的生态结构。

在这个结构中，少数巨头掌控着商业运行的底层“操作系统”，比如物流、支付、云计算，以及输出标准化产品。

而更多的专精特新企业会在巨头“应用生态”当中蓬勃发展，在利基市场中借助于技术和营销两条经纬线实现持续性的发展。

责任编辑| 罗英凡

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