谭中意：“中国内源第一人”的九年布道路

“中国内源第一人”，开源中国董事长马越、多家国内著名科技企业内源负责人都曾这样称呼谭中意。国内开源专家众多，但真正投身内源（InnerSource）实践者却寥寥无几。

内源一词，是 Tim O'Reilly 先生在在 1999 年创造的，他也是开源创始人之一。内源并不神秘，简单来说，就是在企业内部公开代码，可见可贡献。2015 年，著名开源活动家 Danese Cooper 女士将其发扬光大，并成立国际内源基金会 （InnerSource Commons），到今天已经快 10 年了。

今年 5 月，国际内源基金会在其官网上公布最新的董事会成员（

https://innersourcecommons.org/about/board/

对他个人而言，这意味着一顶在业界流传已久、却始终缺个 “正式认证” 的桂冠 ——“中国内源第一人”—— 终于得到了国际权威机构的背书。

“现在有这么一个戳了。”

从 2016 年在百度初次将内源纳入开源战略版图，到 2018 年远赴美国参加 OSCON 大会，与国际内源基金会负责人 Danese Cooper 女士的初次握手与合影，再到 2019 年登上 OSCON 舞台分享 “中国经验”，九年间，谭中意的每一步，都串联起中国内源从萌芽到走向国际的隐秘脉络。

2018 年、2019 OSCON InnerSource Day，谭中意 与 Danese Cooper 女士合影

如今，作为新晋董事，这位 “内源布道者” 的专家，正试图将 “别着急” 的长期主义哲学注入到内源事业中，让更多企业，尤其是传统企业和国央企，理解并拥抱开源协作的力量。

他的信条很简单：“别着急，内源与开源都不是一蹴而就的事情。”

从百度出发的漫长旅程

2010 年，谭中意加入百度，先后在多个产品线工作，之后负责百度集团的平台化项目。之后，他又负责推进整个集团的开源工作 —— 包括规范引入外部开源项目的合规、安全与高效流程，建立对外开源项目的健康持续发展机制以提升技术影响力和构建生态，以及探索内部开源如何提升研发与创新效率。

谭中意回忆，最早开始着手进行内源工作是 2016 年。那时候，中国没几个人知道内源是什么。他之所以在百度搞内源，源于平台化项目面临的实际挑战：平台化后的项目团队人力有限，难以支撑百度内部众多业务线的需求。因此，谭中意主动引入内源模式，吸引业务线的研发工程师一起对平台项目进行共同维护。 他的内源推广采取了渐进式路径：最初从一个具体的项目（ODP，一个 PHP MVC 框架）试点，随后扩展到一个部门（Inf，百度基础架构部），最终覆盖到整个集团。

谭中意坦言，起步并非完全从零开始 —— 内源与开源共享着许多方法论和价值观（如透明协作、社区驱动），但初期的探索依然充满挑战。“当时我们确实积累了一些开源相关的经验，” 他回忆道，“但后来发现，要将内源模式推广到互联网行业之外，尤其是传统企业，难度相当大。”

这种挑战感促使他主动寻求突破，跳出去看看国际上怎么做的。2018 年，他远赴美国参加 OSCON 大会的内源分论坛（InnerSource Day），首次与国际内源基金会负责人 Danese Cooper 女士深入交流。这成为他连接全球内源社区的起点。这次交流也给了他信心，次年（2019 年），他成功将百度推进内源的经验投稿 OSCON 并获选，在大会上专门介绍了中国的内源实践，再次深化了与国际同行的联系。

连接一旦建立，交流便持续深化。 2021 年，他在深圳（腾讯）牵头组织了 InnerSource Asia Summit 2021 线上和线下活动；到了 2024 年，他再次于深圳组织相关活动，并颁发了 InnerSource China Award 2024，代表 InnerSource Commons 基金会对中国内源实践突出的优秀企业进行了表彰(详见）。

中国内源的影响力持续扩大，这些实践不仅在国内播种，也反哺着国际交流。

2024 年深圳内源峰会颁奖大合影

作为 InnerSource Commons 的新任董事，谭中意基于过往连接国际的经验，目标已十分清晰：一方面，在中国组织更多内源活动，深化本土推广；另一方面，积极推动更多中国成员参与国际内源基金会的活动，促进更多交流和协作。

中国式内源，有自己的独特经验

谭中意几乎已经跟中国所有做内源的企业接触过，并深度参与过百度和腾讯的内源工作。他看到中国企业有一个很大的优点，就是很擅长学习先进经验，并结合本地实际迭代。中国企业的内源实践也因此独具特色。

“腾讯的经验就很值得借鉴。” 谭中意表示，在推行内源前，腾讯内部是一个极其庞大，但又各自为战、没有太多技术追求的状态，重复造轮子的情况很常见，技术壁垒也很严重。认识到这情况以后，腾讯把‘开源协同’作为集团战略之一，通过七年实践，扭转了内部技术各自为战、缺乏协作的局面。

他总结了腾讯做内源成功的几个关键：

首先高层要定好调： “总办认识到开源协同是解决他们集团长期以来在技术上的一些痛点问题的非常有效的手段”，并将其宣布为 “两大集团战略之一”。

接着必须要有强力推手： “找了一个很有实权的部门来推行，这个部门是腾讯 TEG 运营管理部，运管派了很大的人力组成内源运营团队，每年还有相当多的运营经费”。

同时要提供机制保障： 代码默认开放，“只要这个项目放到公司的代码仓库默认内部开源的”，只有约 10% 多的项目经 VP 审批保密；代码协同还需要基础的研发设施、流程工具、度量平台等来支持。

此外还有很多的机制设计、运营活动等等。

谭中意称之为 “腾讯开源协同之道”，并对这一模式给予高度评价：“彻底扭转了局面，让开源协同成了腾讯内部技术部门的主旋律，值得国内外大企业学习。

基于多年观察，谭中意总结出内源项目失败的几个常见根源。

“太着急” 是第一个问题。他描述道：“文档都还没写好，代码又很乱，然后就把内部放出来之后大家能说这是个什么烂项目，我凭什么要支持你？” 仓促上阵，反而让项目失去了人心。

“脱离实际” 是第二个关键原因。他指出：“你开出去的东西，你不解决别人的需求... 或者要用就要用全部，成本太高了。” 这样的项目，自然难以获得支持。

“人才梯队断档” 则是致命一击。谭中意强调，一旦项目关键人离职，“别人接不上来了”，项目也就岌岌可危。

如何应对？谭中意举了百度 BRPC 项目的例子。

当时项目遇到了严重危机：主要贡献者离职，内部也没人能接起来。面对困境，他们选择了将项目捐献给 Apache 软件基金会。

这一招带来了转机。原贡献者得以以社区身份继续贡献，正如谭中意所说，“社区对项目的信任感是永远跟着他们的”。同时，百度内部也借此机会培养新人接棒。结果，项目不仅活了下来，还获得了发展。

谭中意点明了其中的核心：“社区归属感比劳动合同更长效”。他总结道，“社区最后培养就是归属感”—— 正是这种归属感，成为了项目持续发展的生命力所在。

内源做得好，开源很轻松

内源与开源有着密不可分的关系，就是在企业内部，应用开源软件开发最佳实践和建立类似开源文化，鼓励内部协作和代码共享的方法。

在谭中意看来，开源和内源，具有相同的基因，但是又有不同的侧重点。

谭中意强调，开源和内源的核心都是 “协作”，共享很多的方法（如写好文档、建立良好的评审机制），也遵循同样的价值观。

不管是企业内源还是企业对外开源，要把这件事做好，都需要 “上下同欲”—— 企业上层有清晰的战略，企业下面有到位的执行，有工程师组成的社区活跃参与。此外，价值观也很关键，它能吸引志同道合的人，排斥破坏协作的人。

内源与开源的核心区别在于协作范围的大小，协作范围可大可小 —— 小到一个团队内部，大到一个部门、事业部、整个公司，或者整个外部世界，那就是对外开源了。

不过，谭中意指出，二者的目的并不一致，内源核心是 “提升企业内部效率，减少重复，加速创新”；对外开源则常与 “品牌战略或者商业战略” 关联。因此，在很多企业里，管内源（ISPO）和管外源（OSPO）的可能是两拨人，也可能合为一拨。“微软一开始就是分开的，后来整合了，百度当时我就全管了。这取决于公司具体情况。“

“内源对企业有很大的价值，包括增加代码复用，提高产品质量；加速知识共享，提升开发人员能力；加速科技创新；减少重复轮子，降低成本；为对外开源做准备等等。内源做得好，开源很轻松”。谭中意表示，谷歌、微软、Intel 等公司内部都采用开源方式协作，对外开源只需战略审核。

Fury 项目的故事也为谭中意的观点做出了最好的证明。

Fury 是蚂蚁集团的工程师个人发起的多语言分布式序列化框架，向公司申请对外开源时被驳回了，理由是 “内部都没有人用，只有他所在的这个团队在用”。之后，项目负责人转向 “内部开源”，专注于 “做好文档，做好宣讲”，吸引内部用户和贡献者。过了两年，Fury 项目在蚂蚁集团的内部社区已经形成了，再次申请对外开源获得通过，并成功进入 Apache 软件基金会孵化器，最近刚刚更名为 fory，成为 “内源作为外源孵化器” 的典范案例。

他警告，若企业仅做外源而 “内部锁得很死”，缺乏协作文化和价值观支撑，开源项目可能难以持久，“过不了不久，对外开源的项目就挂掉了，或者没人维护了”。

嘴上说着别着急，但步履不停

这两年，谭中意观察到，中国的内源环境发生了显著变化：入局者越来越多，中电信、中移动以及金山办公等更多企业正在关注或尝试内源，寻求效率提升。但是，国内内源推广者相对比较少，并且整体而言，国内企业对内源的认识仍然不足。

面对推广者少、认知度低的现状，谭中意强调 “别着急”。他不给自己设置短期硬性 KPI，而是看重实质进展，如企业关注、社区活跃度、国际参与度提升。

话虽这么说，但手上的活儿还是没停下来。

“在国内活动这块，我计划每年开一次线下峰会，去年举办过一次，今年更有经验了。其次，每个月组织一次线上内源案例分享，今年已经完成了三期，腾讯、华为都分享了，这个月底是 OPPO。之后，每月都会有一期。另外，还将不定期组织线上内源沟通会，针对特定主题，时间灵活安排。年底，我会把这些分享的案例沉淀下来，做成企业内源案例集。”

在促进国际融合方面，谭中意将推动更多的中国成员去参与国际内源基金会的活动，具体方式包括：定期参与线上会议、在基金会活动中分享中国经验（如上月已在 webinar 分享并吸引 SAP 等公司关注）、推动中国企业参与基金会十周年峰会（今年在日本、德国、美国举行线上线下混合峰会）。

所有关于内源相关的事务，谭中意都是利用业余时间在推进，没有薪资，纯义务劳动。

他称自己是 “内源布道者”，认为有必要把这个方法论推广到国内，让更多的国内企业能应用到，然后来提升他们的效率 ——“企业内部提升效率是永无止境的”。

他用马斯洛需求理论的最高层 ——“自我价值实现” 来诠释这份坚持：“能认识一帮有同样志向，希望能改变他们公司面貌的朋友，是非常难得的。我和他们认识、交流，一起探讨如何推进他们企业内部的技术协作，这是非常有意义的事情。这也是在追求自我价值的实现。”

除了国际内源基金会董事，谭中意身上还挂着好些开源组织的头衔，比如开放原子基金会 TOC 主席、Apache 软件基金会正式成员和孵化器导师等等。凡是能出一份力的活儿，谭中意都会积极参与。他表示，作为志愿者能创造价值、得到认可，是件开心的事。” 就算以后没有这些头衔，也会继续去做这些事。”

至于内源，注定是一条长长的河流，但水流的方向，已然清晰。