从瑞幸美国首店开业和星巴克出售中国业务，看全球咖啡行业的转型|中国|咖啡行业|咖啡豆|巴西|星巴克|瑞幸咖啡|知名企业|美国|门店规模内卷

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据第一财经6月22日报道，瑞幸咖啡(LKNCY.US)“美国首店”预计在本月30日于纽约百老汇大道及第六大道同步正式开设两间分店，并已于上周五(20日)起在纽约街头举行咖啡车快闪活动，作为开业宣传。

无独有偶，据财联社援引知情人士消息，高瓴资本于近日参与了星巴克中国业务的反向管理层路演，并表达收购意向，交易估值约50至60亿美元，由高盛担任独家财务顾问。

下图：近日瑞幸咖啡在纽约街头举行咖啡车快闪活动，为开业做宣传（图源：instagram）

“瑞幸咖啡进军美国市场”与”高瓴资本竞购星巴克中国业务”，这两大事件背后折射出全球咖啡行业正在经历一场“格局重构与资本博弈”，最终将如何重塑全球咖啡产业的价值链条？在此略作探讨：

首先，这是一次在激烈的市场竞争倒逼下的战略分化。

瑞幸在中国市场以22340家门店（截至2024年底）早已超越星巴克，但瑞幸也同时面临“增长天花板”，这应是其开展“国际化突围”的核心动机，具体来说包括：

第一，分散风险。国内咖啡市场的增速已放缓至20%左右，瑞幸亟需通过海外扩张来寻找到“第二增长曲线”。美国作为全球最大的咖啡市场（规模约540亿美元），若能复制国内的“高性价比+快周转”模式，则有望打开一片新天地。

第二，重塑品牌。自2020年财务造假事件后，瑞幸通过供应链升级（如云南鲜果处理厂、昆山烘焙基地）和国际化布局，试图重建国际资本市场的信任。此次瑞幸计划以2-3美元低价策略切入美国市场，既呼应本土“9.9元常态化”打法，也瞄准美国“M型消费”趋势下的性价比需求。

第三，供应链优势。瑞幸与巴西签订24万吨咖啡豆采购协议（瑞幸咖啡与巴西出口投资促进局（Apex-Brasil）在巴西利亚签署《合作备忘录》，明确约定在2025年至2029年的5年内，瑞幸将累计向巴西采购24万吨咖啡豆，总价值达100亿人民币），结合美国地理位置优势，可降低运输成本，支撑低价策略。

而对于星巴克来说，情况恰恰相反，其中国业务的战略收缩说明星巴克中国正陷入“第三空间”失效与本土化滞后的双重困境，主要体现在：

第一，增长乏力。2025财年Q1星巴克中国同店销售业绩下滑6%，客单价连续8个季度下降，核心客群被瑞幸、Manner等分流。其门店数仅为瑞幸的1/3，且扩张速度（月均80家）远低于瑞幸（月均500家）。

第二，模式僵化。星巴克中国由于过度依赖购物中心门店（占比超70%），在疫情期间遭受重创；且星巴克虽尝试降价（大杯均价降至23元），但其成本结构（单杯成本比瑞幸高30%）又限制了降价空间。

第三，资本套现。当前星巴克的全球营收增速已降至1%，此时出售中国业务不仅可回笼资金，同时还能借助高瓴等本土资本加速品牌的本土化转型，如引入特许经营、优化供应链等。

下图：瑞幸咖啡的昆山烘焙基地（图源：doupuzi.com）

其次，这是一场资本逻辑与产业整合的深度博弈。

对于瑞幸来说，这是一次资本战略的升级，其国际化发展与供应链投资，本质上是为重返资本市场铺路，这就需要两方面的路径建设：

一是合规重建。2021年瑞幸与美国集体诉讼达成和解后，公司须为重启美股上市扫清障碍。瑞幸2024年财报显示其净利润率提升至10.4%，已符合资本市场对盈利可持续性的要求。

二是估值提升。海外扩张可提升瑞幸的品牌溢价，支撑更高估值。若美国市场验证成功，瑞幸有望复制SHEIN、Temu的“中国出海”模式，吸引全球投资者。

而对于高瓴资本来说，这是一次消费赛道的布局，高瓴竞购星巴克中国业务的核心逻辑可以体现在：

一是价值重估。目前星巴克中国估值50-60亿美元，相当于其2024年营收的1.7-2倍，高瓴可能通过供应链整合（如对接本地烘焙基地）和数字化改造（如美团外卖渠道）来提升效率。

二是协同效应。高瓴已投资蜜雪冰城、奈雪的茶等品牌，若收购星巴克中国，即可形成“高端+大众”的消费矩阵，覆盖不同价格带。此外，高瓴在零售领域的经验（如百丽国际数字化转型），可帮助星巴克中国优化门店运营。

三是长期主义。中国咖啡市场的总体规模预计今年有望达万亿，高瓴或是押注精品咖啡的增长趋势，试图通过控股星巴克中国来获取稳定现金流。

第三，这是一场全球化与本土化的双重变奏。

对瑞幸来说，这是一次全球化策略的调整，瑞幸在新加坡的试水能够为美国市场提供至少三方面的经验：

一是产品的本土化。针对美国消费者偏好，瑞幸可能推出更多冰饮和植基饮品，同时保留联名爆款（如茅台咖啡）的营销打法。

二是经营模式创新。即放弃国内的纯直营模式，采用“直营+特许经营”混合模式，从而降低初期投入风险。

三是供应链全球化。在巴西、中国、美国三地布局烘焙基地，可形成“就近采购-区域加工-本地配送”的网络，来应对咖啡豆价格的波动。

而对星巴克中国来说，这是一次本土化破局，若高瓴收购成功，可能推动以下变革：

一是供应链整合。星巴克中国将会引入本土咖啡豆供应链，降低采购成本；同时借鉴星巴克全球烘焙体系，提升精品咖啡占比。

二是数字化转型。接入高瓴投资的美团外卖、京东物流，优化线上订单占比（目前星巴克中国线上占比不足30%）。

三是品牌年轻化。推出更多平价产品（如15-20元区间），同时保留“第三空间”高端线，形成“双品牌”策略。

下图：2024年11月19日，瑞幸咖啡与巴西出口投资促进局在巴西首都巴西利亚签署咖啡豆采购合作备忘录，巴西副总统兼发展、工业、贸易和服务部部长阿尔克明出席签约仪式。（图源：imsilkroad.com）

最后，这是一次咖啡行业趋势与竞争格局的重构。

一方面，是对“供应链话语权”的争夺。瑞幸可通过全产业链布局（种植-烘焙-门店），显著提升其成本控制能力；星巴克则依赖全球采购，受国际豆价波动影响较大。高瓴若整合两者供应链，可能形成从云南到美国的咖啡豆流通网络，重塑行业定价权。

另一方面，则是资本驱动的行业洗牌。高瓴若成功收购星巴克中国，可能引发一系列连锁反应，包括“并购潮”（其他外资品牌如%Arabica、M Stand等可能寻求本土资本合作，以应对瑞幸的全球扩张）和“模式创新”（瑞幸的“快取+爆款”与星巴克的“空间+体验”将形成差异化竞争，推动行业向多业态发展）。