前段时间老杨看了一个关于150位全球顶尖AI创始人齐聚红杉资本会场的新闻报道，在此次会议中共识浮现：AI不再卖工具，而是卖收益！还有一些内容让老杨印象深刻：

比如“客户不再为“能用的工具”买单，而只为写进利润表的结果掏钱”，其中还有一句话是这样写的：“AI产品使用的起点，不再是界面点击，而是任务委托；真正的价值，不是产品被打开了多少次，而是它交付了多少结果。”

试问如果按应用成果付费，国内大部分的软件公司有几个会愿意接单？能不能熬过三个月？

为此老杨同一些软件行业的朋友进行了探讨，某软件公司的老板A直言不讳的说：老杨难道你不知道现在的甲方越来越难伺候了，需求变来变去不说，合同款支付还拖拖拉拉，有时候实施都快干完了才支付首付款，如果企业还要看什么成果付费，估计没有软件公司愿意签这样的合同，除非搞一个金额很大的对赌协议！

某软件公司市场总监B半开玩笑的说：如果按所谓的成果付费，我想国内90%的软件公司撑不过三个月！

是啊！这句话听着看似有点夸张，但确实戳中了行业的痛点。

首先我们来看一下国内大部分软件公司的收费模式：标准软件产品费用+实施费用，而所谓的实施成本也是经过严格计算的人天价格，如果此时企业有个性化开发需求，那么通用的收费模式均是按人天计算成本，也就是说作为企业此时支付的是工时费，而非“软件价值成果费用”，而软件公司赚取的是“加班费”，而非软件产品成功上线后所提升的利润分成。但现实中的情况是在软件系统实施过程中企业的需求变更、反复修改是常态，但企业往往不愿意为额外的工作量买单，这就导致一些副作用产生：

软件公司为了节省实施人天成本拼命赶工期，但最终影响的却是交付质量；而如果是企业本身需求反复的问题造成的实施周期延长，企业反而不认为是自己的问题，却怪软件公司实施能力不行、认为是其在“磨洋工”，以此为借口来延期验收签字、拖欠合同款项。所以不难看出，企业与软件公司与其说的合作关系，不如说是欢喜冤家。

那么如果按成果付费会如何？

还是在那次的AI峰会上红杉定义了“成果型AI产品”的三大判断标准：

1.是否能跑完一个完整任务流程：不是帮你做一部分，而是从头到尾，交付闭环；

2.是否能让结果被归因：是否能度量它带来了什么明确价值（节省了什么、提升了什么）；

3.是否能在过程中持续学习和优化：是不是越用越好、越跑越稳、越交付越准。

从以上三点我们不难看出成果型产品的交付标准是多苛刻，试问有多少国内的软件企业可以做到？数字化的价值到底是什么，目前为止很多企业都说不清楚，因此对于软件系统的成果界定企业更是无从定起，在如此模糊的状态下企业付费的依据是什么？界定成果的标准是什么？估计都是糊涂账。

此时我们假设这种极端情况发生了：企业只在软件真正上线并达到预期效果后，才支付费用，而软件公司也同意了该模式，那么在现实中会发生什么？

老杨估计90%的软件公司会面临如下情况：

第一，企业需求反复，交付遥遥无期：

因为对于大部分传统企业而言，在数字化建设过程中很多企业领导及业务部门都不知道自己想要什么，想实现什么功能，都不知道需求是何物，仅仅知道自己的需要，所以就导致需求反复、朝定夕改，而软件公司为了满足企业需求会“改来改去”、陷入“无限修改的泥潭”。最后呢？软件公司投入大量的人天，却没有开发出让企业用户满意的功能，而企业用户会以此为借口拒付合同款。

第二，软件公司技术债堆积，质量难以保证

软件公司会为了满足企业所谓的需求、所谓的个性化、所谓的成果实现会不惜一切的投入资源，搞定制开发，在缺乏规划的情况下标准产品会被改的面目全非，稳定性大打折扣，BUG暗藏其中，后台代码如屎山，技术债堆积，如此效果能达到企业客户的预期？企业会支付费用？除非脑袋被驴踢了！

第三，软件公司现金流断裂，直接倒闭关门

如果软件公司为了所谓的成果而前期投入大量人力、软硬件等成本，但客户却以各种借口迟迟不验收、不付款，那么由此产生的后果就是软件公司的资金链就会断裂，做的项目越多，倒闭的就越快，别说三个月，可能一个月都撑不下去！

那么产生这一切的根源在哪里？

从以上的内容我们不难看出，在企业侧存在各种认知上的错误，导致数字化需求飘忽不定、软件的成果及价值界定模糊等问题，而此时接单的软件公司就如在黑夜中漂浮的小船，不知道目的地在何方，只知道按要求不断变换航线，永远到不了目的地，或许永远在背企业管理的锅！而在软件公司侧，为了所谓的市场规模与利润，做的均是最简单的“接单-开发-交付”动作，而不是真正从业务角度帮客户解决问题，实现数字化管理的价值。再加上为了生存，一些软件公司恶意低价竞争，为了抢单很多公司拼命压价，导致交付质量下降，客户信任度降低，形成恶性循环。

那么有没有一种可能性的解决方案来改善此问题？

某软件公司老板C的做法可以作为一种参考：

为什么大部分的企业数字化转型建设做不好，很大一部分原因是企业没有专业的数字化人才，也养不起专业的人才，怎么办？该软件公司可以为企业提供数字化人才，可以从项目调研起一直做到企业不需要该人才为止，在合作期间数字化人才人事关系还是隶属于软件公司，只是暂时借给企业用，帮助企业做数字化转型建设，培养数字化人才，而企业只需支付该人员工资即可，这样降低了企业的人力成本，而为了保证软件的实施应用效果，该软件公司还与企业签订了对赌协议，如果企业不满意退全款，但如果项目运行的成功，那么该软件公司会获得该企业盈收的百分比，当然软件应用期间的迭代升级都是免费的。

老杨认为该软件公司的做法其实就是按成果付费，但有一些特殊性，并不适合大部分的软件企业，因为这对软件公司的产品能力、项目管理能力、行业能力要求极高，同时对软件公司的现金流也是一个极大的考验。

从以上我们不难看出“按成果付费”听起来很美好，但在当前的行业环境下，可能只会加速一批软件公司的死亡。所以国内软件公司真正的出路在于：提升交付质量、明确验收标准、建立信任机制、提升服务能力。否则，无论是按工时收费，还是按成果付费，最终都是一地鸡毛。

——The End——