本文为食品内参原创
作者丨佑木编审丨橘子
2025年7月1日，马凯思（Kais Marzouki）正式接任雀巢大中华区董事长兼首席执行官，雀巢中国由此进入“马凯思时间”。这位新帅是雀巢的老兵，但在中国市场经验相对有限，之前在非洲和菲律宾等地任职，曾带领雀巢菲律宾重回增长轨道，人均消费额显著提升。正因为菲律宾市场的成功经历，马凯思得以执掌对雀巢来说具有战略意义的中国市场。
马凯思上任之际，雀巢中国管理团队也同步调整。例如，雀巢普瑞纳宠物食品业务换将，由拥有全球背景的高管出任中国负责人，以强化特定品类的表现。显然，新CEO履新伴随着人事和架构上的变动，似乎在为应对中国市场的挑战做准备。然而，这些调整能否真正缓解雀巢在华的焦虑？毕竟，他面临的是一个增长压力陡增的开局。
数据显示，2024年雀巢大中华区销售额约50亿瑞士法郎（折合人民币约406.49亿元），同比下降1.3%，汇率波动更导致3.5%的下滑。若非剔除汇率因素，雀巢中国业务勉强维持了低单位数的有机增长。具体品类上，虽然婴儿营养和糖果业务在2024年取得了市场份额增长，但调味品和乳品板块的份额有所下滑。更棘手的是盈利压力：由于投入成本上升和广告营销费用增加，雀巢中国2024年的基础营业利润率下滑了40个基点至16.1%。
换言之，新CEO接手的是一个增长停滞、成本高企、结构失衡的局面。那么，未来几年马凯思能在中国市场讲出新的增长故事？
品牌老化与渠道失灵
雀巢曾是几代中国消费者心中的食品饮料巨头，不过，近年来其品牌号召力已不及过往。
尤其是对部分渠道商而言，一个直观的表现是某些明星产品“卖不动”了。例如，在饮料领域，传统优势品类速溶咖啡和即饮咖啡如今腹背受敌：一方面，新兴的现磨咖啡（如瑞幸、库迪等连锁品牌）以平价、新颖口味迅速崛起；另一方面，消费者健康认知升级，对传统配方愈发挑剔。
一个微观呈现的结果是，曾经风靡的雀巢即饮咖啡如今常常“躺在货架上吃灰”，在部分市场上，即使打折促销也难以带动销量。在一些便利店，可以看到雀巢等品牌的即饮咖啡陈列位置很不显眼，数量稀少地摆在货架角落，更夸张的是不少瓶身还印着2024年的生产日期。显然，这些产品滞销了。
部分终端老板表示，即使价格打到买四赠一或10元3瓶，即饮咖啡的销量仍寥寥无几。多地经销商坦言，除极少数品牌还能稍好一些，其他即饮咖啡统统“不好卖，没什么存在感”。一些批发商甚至选择不进货，因为“进了也是在仓库等过期”。
除了渠道动销乏力，品类老化和消费认知错位同样困扰着雀巢。在速溶咖啡领域，雀巢的经典“三合一”速溶咖啡多年未变配方，这一点在当下健康至上的消费环境下显得格格不入。当喜茶、奈雪等新兴茶饮咖啡品牌狠压成本也坚持用牛奶时，雀巢的速溶咖啡配料表上却大方写着“植脂末”，几乎成了少数“公然承认”还在用这类添加剂的大公司。
尽管雀巢声称其新配方已将反式脂肪含量降至极低，但“植脂末”三字依然令精明的中产消费者避之不及。毕竟，在“科技与狠活”的网络调侃声中，含植脂末的产品很容易被贴上不健康、偷工减料的标签。雀巢似乎低估了中国消费者对于配料表的敏感度，这正是消费认知错位的体现。
休闲食品板块亦存在类似问题。雀巢在华拥有雀巢主品牌以及徐福记等本土化品牌。然而，这些昔日“拳头产品”如今在年轻消费者眼中吸引力下滑。徐福记糖果主营的糖点心、沙琪玛等品类，近年来市场表现平平。品类陈旧、缺乏创新，使得品牌号召力下降。反观竞争对手，要么推陈出新玩跨界，要么在细分市场深耕网红单品，反倒抢走了年轻人的眼球。
在服务与渠道方面也曝出不少槽点：一些经销商抱怨雀巢对终端支持不足，市场反应迟钝。今年5月，一位经销商公开发声，控诉与雀巢合作四年中“被压货”“促销费用兑现难”等问题，甚至积压了500件滞销的咖啡饮料库存无人处理。该经销商为终端陈列、自聘推广人员垫付了大量费用，而雀巢相关部门对临期退货和渠道纠纷却迟迟未能给出解决方案，导致其蒙受大额亏损。
这一案例在业内流传后，还引发渠道商对雀巢“傲慢服务”的议论——大公司流程僵化，沟通不畅，似乎没有给予一线足够的重视和支持。当产品动销变慢、终端陈列不佳、导购人员不给力时，渠道商的怨气和消费者的疏远便互相叠加，进一步侵蚀了品牌力。
财务业绩的“三年之痒”
业绩也揭示出雀巢中国的增长瓶颈。过去三年，雀巢在华业务陷入了“原地踏步”的困局：2022-2024年总体销售规模波动甚微，扣除汇率因素后仅有低单位数的增长，部分年份甚至下滑。例如，2024年大中华区销售额与2021-2022年基本持平，未跑赢中国消费市场的平均增速。
更值得警惕的是增长的含金量——2024年前三季度雀巢大中华区虽然实现2.5%的有机增长率，但主要依赖于销量的恢复性增长（RIG +3.9%），而产品提价对增长贡献为负（-1.4%）。这表明雀巢为刺激销量在降价促销上做出了让步，却依然没有带来令人满意的业绩弹性。
利润端的趋势同样不容乐观。2017年以来雀巢全球业绩增速放缓，在中国市场更是艰难。为此，前任全球CEO马克·施耐德曾大刀阔斧实施多元化并购和业务重组，希望通过进军营养保健品、高端咖啡等领域来寻找新增长极。在他任内，雀巢卖掉了北美糖果业务、剥离了皮肤健康和部分保险资产，将资源集中押注“高增长高利润”板块。
中国市场也在这一思路下经历调整：业绩“拖油瓶”银鹭花生奶和八宝粥业务因销售令人失望被出售；徐福记等传统品牌被重新评估定位。一时间，雀巢试图摆脱“传统大杂烩”，转向更符合新消费趋势的方向。
然而，事实证明，“激进多元化”战略并未解决雀巢在华的根本问题。雀巢新任全球CEO傅乐宏（Laurent Freixe）上任后，公开批评前任在保健品等领域的激进扩张“削弱了组织根基”。傅乐宏是雀巢40年老将，他更强调“夯实内部基本盘”，把战略重心重新拉回咖啡、宠物食品、营养品和休闲零食等核心业务。
换句话说，雀巢开始反思过去几年顾此失彼的扩张，试图回归食品饮料本业的初心。但转舵谈何容易？中国市场正是两任CEO战略角力的缩影：一方面，多元化布局留下了尾巴（比如雀巢健康科学部门在华的水土不服，咖啡业务面临本土新势力冲击）；另一方面，回归基础业务又面临品类老化、渠道掣肘等现实难题。如果说施耐德时代雀巢中国错失了一些快速反应的窗口，那么傅乐宏时代则要直面调整滞后的阵痛。
组织架构的变动也折射出雀巢在华的增长焦虑。
2022年雀巢曾将中国升级为独立的大中华大区，以期“更贴近消费者和客户”推进业务。但好景不长，2024年10月雀巢宣布不再保留中国独立大区地位，而将其并入涵盖亚洲、大洋洲、非洲的AOA大区。此举被业内解读为总部对中国业绩的不满——如果中国市场增长足够亮眼，又怎会撤销单独的大区地位？大区合并后，雀巢中国团队需要与更庞杂的区域业务竞逐资源，加大了协调沟通成本。
在此背景下，2025年初大中华区CEO张西强选择离职创业，由外籍高管马凯思接棒。管理层的动荡与结构调整叠加，使雀巢中国的战略推进出现真空期。这段时期，正值中国消费市场从疫情阴霾中复苏、本土品牌攻城略地的重要关口，雀巢却因为“内忧”而动作迟缓，错失了一些提振机会。
目前，雀巢中国的增长引擎主要仰赖婴儿营养、咖啡和宠物食品等少数板块。例如，2024年婴儿营养业务（惠氏启赋、能恩等）在出生率下滑的大环境下依然取得高个位数增长。但这一引擎能持续多久尚需验证，毕竟新生儿数量下降是长期趋势，奶粉品类增长空间也因此受限。
此外，咖啡业务方面，雀巢速溶咖啡的市场份额有所增长，但即饮咖啡、咖啡机胶囊等新品类尚未有所突破，整体咖啡版图正被现磨咖啡分流。至于宠物食品和健康科学等新兴板块，雀巢虽然有所布局（如普瑞纳宠物粮、新推出的营养补充剂等），但与行业领先者相比仍在追赶，短期内难以撑起业绩。
综合看来，雀巢在华陷入增长瓶颈：传统“大单品”失去高增长，转型新品类又未见成效，加上内部调整阵痛，短期业绩呈现“挤牙膏”式的小幅增长或停滞。这正是新CEO上任需要破解的难题。
竞品鏖战与战略焦虑
将目光投向竞争对手，更能体会雀巢当前的焦虑。在中国这个瞬息万变的消费市场，跨国食品巨头们各显神通，试图抓住新生代消费者的心智。相形之下，昔日稳坐龙头的雀巢显得有些跟不上节奏。
以玛氏为例，这家同为百年企业的零食和宠物食品巨头在中国市场的打法颇为接地气、花样翻新。面对本土消费潮流，玛氏主动进行产品本土化创新：比如与武汉周黑鸭跨界合作，推出麻辣味的彩虹糖；又如顺应健康趋势，开发了“维能”牌无糖口香糖，迎合年轻人控糖的需求等。在渠道方面，玛氏一方面大力拥抱电商和新零售，线上线下协同发力；另一方面深耕三四线城市，通过渠道下沉抢占增量市场。
再看亿滋国际（Mondelez）。这家零食巨头同样经历了调整阵痛，却展现出敏捷转身的能力。
2024年，亿滋在全球范围内业绩稳健增长，但中国市场消费疲软仍是一大挑战。为此，亿滋中国一方面在组织上精简高效，将电商团队并入销售体系，加速全渠道融合；另一方面通过并购切入新品类，拓宽本地增长赛道。
2024年亿滋收购了中国本土冷冻烘焙零食龙头——恩喜村（Evirth）的多数股权。恩喜村长期为亿滋代工奥利奥蛋糕等产品，此次索性被收入麾下，标志着亿滋正式挺进快速增长的烘焙休闲领域。
在亿滋全球CEO冯朴德看来，尽管中国复苏慢于预期，但亿滋在华依然保持了高个位数的增长率，市场份额稳中有升。
达能集团的动向也耐人寻味。这家法资食品巨头近年在华动作频频，聚焦核心品类实现逆势增长。达能将中国视为“增长和创新的源泉”，其专业特殊营养（奶粉）业务保持竞争力，同时饮料板块的本土品牌脉动在中国市场高双位数增长，成为达能开局的亮点。达能CEO盛睿安多次强调对中国追加投资、塑造品牌形象和产品创新的重要性。他们推出了脉动电解质水等新品，爱他美奶粉系列也不断推陈出新，以迎合本地消费者需求。正因如此，2024年第四季度达能中国区销量/品项增幅接近两位数。
不难发现，竞争对手们在中国市场各有破局之道：或本土化创新，或组织变革，或聚焦优势品类。反观雀巢，眼下仿佛处于一个战略真空和周期性低潮交织的尴尬期。一方面，消费升级和内卷竞争逼迫它不得不变；另一方面，内部调整和传统包袱又令其步履沉重。这种焦虑既来自业绩压力，也源于对行业大势的清醒认识——中国消费市场正在进入新周期，旧打法失灵而新机会稍纵即逝。对马凯思来说，这是挑战，更是不得不完成的答卷。
新CEO上任能否真正缓解雀巢大中华区的焦虑？
乐观来看，经验老到的马凯思或许能汲取前任教训，在组织文化上重振“赢在终端、卓越执行”的雀巢传统。他需要迅速补上中国市场认知的短板，深入一线倾听消费者和合作伙伴的声音，而非迷信总部那一套放之四海“大而全”的策略。与此同时，战略上要有破有立：该果断止血的业务就及时调整（比如进一步精简SKU、改善经销商政策），该重金投入的领域绝不手软（如抓住咖啡业务升级和宠物经济的窗口期）。当然，更重要的是重拾雀巢品牌在中国消费者心中的信任感和新鲜感。
最后，不得不承认，缓解焦虑不等于马上解忧。马凯思“领导”下的雀巢中国，短期内或许仍将经历一个爬坡期。当对手们在新品类和新营销上跑马圈地时，雀巢需要拿出与自身体量相匹配的行动力，否则就可能在这个行业周期中进一步丧失那些尚存的“优势”。
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