前言&书籍：Visa是如今全球主要支付网络之一，也是全球最知名的品牌之一，其缘起于1950年代由美国银行孵化的信用卡支付系统，也是美国消费型社会崛起的标志性产物之一。然而，Visa不为人知另一面是其兴起背后也是一种新的组织形态的尝试——其最开始存在形式是银行间联盟的形式，并不是传统的股份制公司（后来才转的）。更重要是其创始人Dee Hock（这本书作者，Visa发起人，担任总裁14年）毕生都在追求去中心化组织（Chaordic Organization）的研究和探索，其相对于区块链和Web3早几十年就提出了类似DAO自运行组织的雏形。如今，区块链和金融已经越来越互相融合，这可能和背后新的生产关系赋能亦有关系。

奇特的Visa。Visa初期是个半政府、非股份制、半以营利、半教育&咨询等，其属于会员联盟组织，完全不像任何其他公司。Visa的会员同时也是组织的拥有者，Visa存在核心目的就是为了加强会员之间合作，其无权命令任何一个会员。由于拥有权等于使用权，Visa是永远存续、不可转让的。初期，其甚至想过把商户、信用卡用户等都纳入到组织中成为会员（真正社区驱动），由于银行反对没有实现。成立5年后，Visa将一个问题众多的小众信用卡市场变成了金融行业最有利可图的赛道，同时显著降低了用户违约率和商户的交易成本。作为一个自管理，自运行组织，其仅有500名员工（1990年代）实现了交易额从1000亿美元到3.2万亿美元(1990年代数据，2024年是16万亿）。Visa每周处理交易笔数超过美联储一年处理的，且每秒高峰交易笔数达到6200笔（如今6.5万）。

信用卡崛起：跨银行合作产生难题

BofA推出信用卡项目。二战后美国开始从制造型大国转型消费型大国，1950年代，信用卡型消费开始兴起，最开始只是个别大公司给特定消费者提供信贷账户，但这对于消费者来说显然不方便且效率低下。此时也兴起例如Dinners Clubs等信用卡雏形，其需要在账单日全部还款，也有一些小银行尝试发行信用卡，他们资源不够，无法形成网络效应。1958年，研究了之前尝试的失败经验后，美国银行（BofA）在加州推出了BankAmericard，很快就推行到整个加州，发行了200万张信用卡，接入了2万商户。然而，早期信用卡项目有很多问题，22%的拖欠率（而不是预期的4%），且出现了众多信用卡盗窃事件，媒体和政客开始对BofA信用卡项目口诛笔伐，尤其是其条款规定消费者将为这些偷盗买单，BofA在信用卡发布初期总共亏损达到2000万美元。然而，很快BofA就纠正了那些错误，信用卡业务1961年就转亏为盈了，虽然其刚开始还是选择保密避免引来更多竞争对手，到1966年利润太大，藏也藏不住了。

Visa成立背景。1968年，为了应对竞对Master Charge（后来Master），BofA的信用卡项目开始在加州之外拓展，而由于政策禁止其直接拓展州外业务（1994年才解除），其最开始只是授权系统给加州外的银行。此外，1960年代末，其也开始授权给海外的诸多银行，并且在海外不同国家有不同品牌（具体故事后文会细说）。随着BofA系统授权给众多不同银行，不同银行之间的内部交易问题开始成为难点，而这些问题在BofA作为唯一发卡行时候不重要。此时，还在National Bank of Commerce工作的Dee Hock（本书作者）开始牵头成立BofA信用卡在美国西北部的地区授权业务，他开始提议成立一个不同银行间联盟来解决授权项目的问题，这就是Visa开始。

Dee Hock此前职业生涯：厌倦传统组织熵增

从出生到大学毕业。Dee Hock出生于1929年，其有6个兄弟姐妹，家庭生活拮据。虽然不是出生自书香门第，Dee最小就喜欢读书，什么书都读。此外，他喜欢大自然，喜欢体验天人合一的感觉，他说自己越来越感受到和家人之间的差异。10岁开始，Dee就在一家农场打工。一次外出打猎和打鱼过程中，Dee的二位同行伙伴被他人用猎枪打死了，这个经历让他铭记一生，他觉得自己顿悟了，尤其是对于什么东西重要，什么不重要。Dee成为家庭里面大学生，他在大学里读到了很多经典，了解了人类认知的局限，22岁时，他大学毕业了。

体验组织的“魅力”。1951年，Dee加入了一家消费者信贷公司，很快就成为公司骨干（因为其他人都走了），不到2年业务就翻了3倍，分公司变成了全公司增长的标杆。后来他又被派到新地方开辟新办公室，结果依然成功，这吸引了总公司的注意力，这个年轻人有能力。Dee很快就被调往总公司，并且升职了。一次他负责制作会议的名牌，其同事问他准备怎么处理，他直接回答给制作名牌公司打电话直接制作。同事笑道，名牌制作涉及到公司最高层领导，属于重要事项，这种事项一般需要时间。在这样大公司中，流程大于目的，方法大于结果。同事给Dee细数每个领导喜好，并且预测xx一定会对名牌提出xx问题和意见。在接下来几周，Dee看到同事为了名牌问题不断获取各位领导不同意见，最终保证没有领导觉得不满意。身处于大公司组织之中，Dee觉得越来越不适应，他很快离开了这家公司，并且相信在这世界上一定有个地方可以自由让他施展才能，而不必陷入组织漩涡中。

中年无所作为,但持续学习。大公司员工会花多少时间应对繁冗的公司流程？很少有人回答低于50%，80%也不罕见。有意思的事，如果你问公司高层，他们的答案会显著更低，比如20-40%。Dee丢了工作后，一度全家陷入窘境，不过他很快在两个小公司（其中一个投资公司）找到两份工作，他无缝衔接。5年后他和一家投资公司老板商量好在出售一家公司后利润分成，结果老板食言了，他声称利润分成需要建立在此前亏损被填平基础上，Dee又怒而离职。之后，Dee又北上西雅图加入一家金融大企业，负责消费者金融业务，一切又开始循环，他又开始失望于办公室政治。就这样，Dee在多个公司工作了16年后，依然一事无成（他自己说）。在这16年职业生涯中，Dee持续阅读(时刻准备着），包括诗歌、哲学、传记、历史、生物学、经济学、神学等，他开始思考为何如今的组织都持续失效，个人游离在组织之外，社会分裂等深层次问题。

加入National Bank of Commerce。就在Dee几乎放弃了在大公司爬晋升楼梯之际，他在一次偶然面试遇到了National Bank of Commerce的领导Maxwell Carlson。这次面试聊的很愉快，对方答复是虽然我们现在没什么对应职位给你，但我们欢迎你的加入，没有职位、工作承诺，工资可能要减半。Dee说虽然依然有显著不确定性，他依然选择加入（可能也是没啥其他选择了吧）。加入银行后，Dee也没啥正事，还曾经在地下室帮助垃圾分类。Carlson后来找Dee提到，公司准备从BofA那里授权信用卡业务，并且在90天内将业务推出，要Dee作为另外一位领导副手一起推动这项新业务快速落地。Dee的第一反应是拒绝，他说自己从20岁就是一把手，很难成为好助手，另一方面，自己对信用卡业务也完全没有经验。他差点和命运擦肩而过。

构建银行联盟NBI

摸着石头过河开展信用卡业务。在和一把手Bob吃饭后，Dee说他俩都不喜欢这个工作，也不看好其未来。但是处于对于老领导Carlson尊重，他们仍然决定一试。很快，他俩就来到旧金山的BofA总部参加培训，很快他们就发现培训内容不成立：其仿佛在说信用卡业务只需要尽可能发行信用卡，尽可能发展商户，其他都会自然搞定。此后，他们来到不同地区信用卡同行进行调研学习，深度了解信用卡业务情况。最后，他们一致认为BofA的信用卡授权项目问题重重。他们决定自己寻找解题方法，他们订购了1000台刷卡机，20万张卡片，以及制卡机等，并且组建了团队，不到两周内，业务就开转了，订单也开始出现了。与此同时，内部不同声音也开始出现：信用卡是没有责任心的人采用的，我们的客户不需要信用卡。然而事实情况是，每个人钱包里都有各种类似信用卡。经过内部审核流程——只要有一个部门通过，其他部门不反对，发卡申请就会被通过，1966年年底，Dee的新部门总共发行了12万张信用卡。如何高效打印10万人邮寄信息，并且在3天内发出信件对于小团队来说都是难题，Dee和Bob激励团队最终完成了工作。此后，Bob主动请辞，Dee成为部门负责人。

传统交易系统的问题。1966年，加州几个银行联合成立了MasterCharge，后来Visa的竞对。也有消息传言说联邦政府即将禁止滥发信用卡的行为。当时银行卡上面都没有磁条，只有手动印刷了几串数字，而银行给商户派发的读卡器（收不少费用）则经常禁止竞争对手银行卡使用。系统清算方式也很原始和低效，当时也没有电子清算系统，商户结算银行接受任何银行的支付，并且对交易进行手动分类，然后通过美联储系统进行清算。等到结算清单到达发卡方银行，他们会先冻结一部分额度，然后等待商户银行真正销售清单（通过纸质信件）。与此同时，商户银行由于已经有海量交易，他们也没有动力处理跨境交易。此外，假冒的信用卡（防伪技术没有）也开始普遍，还有在寄信过程中丢失的信用卡，这些在黑市市场上50美元/张，每张黑卡在丢弃前经常刷几千美元，很多专业犯罪分子开始利用银行之间结算时间差来作假套取资金。每个商家端都有一个最小额度（无需授权），很多套卡者很快就能摸索出这个额度。而对于超额的交易，商户端银行需要手动打电话给用户侧支付银行确认对方账户上是否有这么钱，手动授权这笔交易。在没有互联网时代，银行打这些长距离授权电话的账单都费用高昂。此时，往往用户需要等待很久（生气），或者需要等一段时间再回来确认交易是否成功。而真正的交易清算单一般需要几周、甚至几个月才能到达对方银行。信用卡业务兴起初期，银行们都没有经验，且都认为这项业务没有多大前途，派去这个部门的员工也都是边缘化的人（比如Dee），然而，业绩变凤凰，这些人后来都成为银行骨干（有战功），到1968年信用卡业务发展势头如脱缰野马。而随着信用卡业务爆发，支付量和金额开始迅速增长，这一套传统、低效的交易系统显然已经不堪重用了。

成立联盟。在信用卡乱象过程中，作为发起者BofA开始召集授权方打击一起来讨论系统中的各种经营问题，Dee也是受邀参与者之一（总共邀请120家银行）。会议第一天，很多授权方就跳出来质疑BofA不作为和无能导致了系统各种问题，甚至开始互相扯皮和攻击。第二天，BofA宣布成立一个七人委员会来处理问题，而Dee是提名委员之一。委员会的核心职能是调查分析问题并且提出解决方案，而如果方案得到BofA认可，他们会负责执行。Dee的回复是他觉得委员会没用，每人知道有多少问题，委员会的答案不可能让所有人满意。Dee的提议是成立一个常态化的组织来深入分析和调查这些问题，其需要承担相应的权责。此后，Dee向所有授权方提议成立一个联合所有参与方的自组织系统来检查系统所有问题。参与方认为反正也没有什么额外成本就都同意了，Dee本人则认为自己又接了个公益活，没想到这次努力成为后来Visa的雏形。

要解决实际问题，先解决组织问题。Dee和同事们设计了一套分区域自治的组织：分成七个区域，每个区域都区域委员会，每个银行会员有权利在区域委员会里面委任一位代表，每个区域委员会有一名董事长，而全国委员会五名委员将来自这七名董事长。经过会员们讨论，区域最终增加到八个，而每个会员回去后会传达会议精神，着手组织区域组织。如果有区域不同意，这次尝试就会被放弃。如果一切顺利，新当选的委员会将替代由BofA推荐的原来委员会。最初的想法是新当选的委员会将不仅提供信用卡欺诈等问题的数据，而且提供解决方案，这个方案最终由BofA来执行，当然后者如何执行仍然是未知数。不到6个月，这个自组织系统就建立起来了，Dee成为西北太平洋区域董事长，并且当选全国董事长。经过两次会议，组织意识到问题比想象中更加严重，潜在损失巨大，需要彻底的革新才能解决问题。

关于货币的第一性原理思考。Dee意识到要完全解决问题需要拥抱新兴技术趋势（当时是电子信息化，计算机应用），此外需要从第一性原理角度思考信用卡等金融业务的本质。分行、存款、贷款这些都是只是银行的形式，而不是本质，银行本质是钱的流动，通过存款、交易、贷款等形式。钱的本质是什么？信用卡、硬币、现金都只是形式，钱的本质是任何用户用来作为价值交换的媒介。不管是硬币，还是纸币，其背后的制作成本相对于其代表的价值都可以忽略不计，其最重要的是这张媒介上承载的信息。货币的本质是政府担保的本国特定交易媒介上的信息，因此银行本质则是这些信息的交换。在信息时代，这些信息应该按照电磁波（光速）速度来传输，而任何能够确保安全传输这些信息的机构就是银行，而这一切内涵将是一种新的全球性货币（BTC？）。沿着这个思路，传统金融机构将被革命，甚至包括政府发行的货币，而掌握信息交易系统的人将成为新赢家。信用卡的本质则是身份，和驾照id类似，其代表消费者身份，其愿意购买对应的商品。其次，信用卡还是交易担保，持卡用户基于额度内，信用卡系统保证交易能够按流程完成。当消费者在刷卡机交易时，其本质完成了一系列数据交换，信用卡代替的是传统纸和笔。这一切思考都指向联盟的业务本质是一系列货币价值交换（信息）。这样的业务，现有的哪家银行、股份制公司都无法推进（利益太复杂），从实操性角度来说很难落地。但是从是否应该存在角度（ought to be），Dee说太应该了（创造价值）。而Dee说如果某件事应该存在，那它的存在就只是时间问题。

老领导充分信任。Dee又找到了老领导Carlson汇报，这次他遇到的难题是，作为新成立的联盟董事长，他必须花四分之一甚至更多时间在新联盟工作。这些成员都可以自发运行，但是需要联盟提供资源、鼓励、认可。此外，由于这是个自组织的联盟，其不太可能变成一个有工资的职位。Carlson很包容，表示Dee可以仍然担任原银行信贷部门负责人，副总裁，薪水照拿。Dee表示新组织缺乏律师资源，Carlson给银行律师合作伙伴打电话，表示银行将担保这些账单。Carlson从不问Dee都在新组织干啥，碰到这么个老领导也是一种幸运。

艰苦和BofA谈判过程。接下来Dee和委员们构想组织具体落地形式，正如前文所言银行，股份制公司都很难实现既定目标。假设拥抱权的实现形式不是股权，而是一种不可撤回的使用权？假设组织成员拥有自主组织的权利？假设权力是去中心化分布，不同权力无法互通？假设组织能够合作和竞争共存，任何单位都可以单独选择策略？假设其能够无限延展，包括其形式和功能，但是又十分持久？Dee说这一切探讨都是被逼无奈，但凡有有权他们都会用传统命令方式。随着讨论越来越深入，反对声音也越来越大，且来自多个方面，而Dee和组委会团队们在无偿条件下持续推进，首先就是要和BofA达成协议，最开始，没人会相信BofA会放弃其拥有任何银行相关营收25%分成权（永远），而BofA确实也标榜自己是组织建立倡议者，是主要交易量贡献者，不愿意放弃。其要求自己按交易比例获得投票权，并且至少保持5年管理合伙人权利，拥有一票否决权。而Dee和委员会认为如果是这个，这个组织铁定失败。当他面准备放弃时候，BofA妥协了，邀请他们到旧金山和副董事长Sam Stewart谈判。后者一上来也是标榜这个系统源自BofA，所以要求其放弃控制权不合理。Dee认为这些都是事实，但是不是事情应该发展方向。Dee再次表示BofA控制代表这个组织必然走向失败，其他会员也不会对组织放权，BofA应该成为组织发起的引领者，而不是司令官。Sam听懂了，两周后，他向Dee说你按照自己想法成立组织吧，而Sam的支持对后来组织成立至关重要（贵人相助）。

NBI成立。1970年代初期，BofA信用卡项目有200个授权合作银行，其又再次授权2500家子银行开拓商家用户，新组织需要服务的总共有3000多家银行。这些银行需要取消对BofA的授权，同时和新组织签约授权协议。新组织名字暂定为National BankAmericard Incorporated（NBI）。任何参与银行都将拥有相同合约，他们将共同是NBI的会员、拥有者和治理者，这样的组织形式在银行间是第一次，要让3000多家银行将一部分治理权交给NBI难度可想而知。老领导Carlson建议Dee先从头部大银行开始，如果搞定了他们，其他银行就会跟随。他建议Dee去找BofA副董事长Sam，后者很快帮他约了13家主要银行的CEO开会碰面商讨。第一次会议开始前，Sam代表BofA表示公司将仅作为参与方之一，其他银行老大都表示感兴趣，但是都不决策。1个月后再次开会，他们开始询问Dee更加深度问题，比如如果选择不加入NBI会有什么后果？答案是和BofA授权仍然有效，其仍然可以使用NBI服务，但是其在新组织治理将没有声音。此外，NBI决定先聚焦美国国内，海外授权仍然留给BofA自主决策。如果决定参与的银行没有达到潜在会员规模的三分之二，NBI成立宣告失败。新组织在关键问题上如果要变更，需要80%成员同意，比如改名。针对反垄断的嫌疑，Dee表示团队已经和DOJ（司法部）达成一致，后者暂不起诉的决议。最后，13个银行大佬们基本同意了NBI成立建议，但是他们认为组织负责人稳定很重要，要求Dee承诺为NBI全职工作，3年不能离职，且薪水仅为4.4万美元/年。处于对NBI前景看好，Dee选择同意，NBI就此成立了。

公开透明规则加速签约。NBI成立后第一件事就是要引导会员银行取消和BofA授权协议，然后和NBI签约。Dee又找到了BofA副董事长Sam要人和要资源，他准备90天搞定这事，而后者觉得几乎不可能，但依然给了他想要的资源。Dee的信心其实来自平等且简单的规则：每位签约会员每1000美元交易量将获得一个投票权，而NBI服务费则为千分之二点五。如果有分红，也将按照交易额占比来派发。规则透明，且针对每一个会员都一致，没什么谈判空间。董事无权拒绝其他申请人加入，而任何银行不论投票比例多少，都只能派一个代表。董事选举标准：所有会员投票决定五名董事，最小的银行将选举一名董事，而任何投票权大于15%银行将直接提名一名董事。所有董事每年都要重新选举，董事会设董事长。总裁由董事会任命，将负责联盟日常运营。经过持续电话和面谈，很快Dee和团队就收到了足够多的同意加入联盟的银行承诺。

从NBI到Visa

自研支付系统Base1。NBI成立同时期，美国银行协会也讨论传统的纸质验证系统应该完全电子化，他们成立了MAPS专门负责系统电子化工作。NBI和Master也被邀请参与整个过程，然而Dee认为如果不彻底变革组织形态，这种尝试成功概率为零——成立一个中心化的支付系统不会得到任何银行的支持，其必须是去中心化的。处于对协会尝试不看好，NBI准备研发自己的支付系统，最初他们准备找外包商，结果其报价是预算好几倍，开发周期翻倍，他们准备内部自研，这个系统命名为Bank Authorization System Experimental（Base 1）。他们从用户和商户需求开始分析，而不是从技术，然后分拆技术找不同外包商。团队积极性很高，很多成员和领导主动承担相应责任，解决问题。1973年，BofA推出了Base1支付系统。

独家or非独家。NBI会员最初分A/B两个等级，前者是200家核心会员，后者则是会员授权加盟合作商，2000多家小银行，后者主要负责拓展渠道和用户，他们肯定系统同时也和Master合作，而不是独家。反对的独家人显然认为独家的做法违背的竞争法则，有垄断嫌疑。然而，Dee认为只有一定程度独家才能够真正催生有竞争力玩家，进而确保市场有更多竞争对手。反而，如果允许银行同时加入NBI和Master，那就基本没有其他玩家进入可能性，反而扼杀了竞争。1971年NBI的坚持是200家核心会员必须独家，2000家B级会员可以同时签约Master。然而，其仍然遭遇了巨大的阻力，包括对于Dee本人和家人生命威胁。此后司法部开始旷日持久反垄断调查，最终Dee和NBI选择完全放弃独家要求。很快银行们在半个月内纷纷宣布同时加入两家联盟，至此信用卡支付市场被两家垄断（合计份额超过80%）。出于反垄断名义拒绝独家，结果产生了两大垄断巨头。

布局海外市场。正当NBI在解决独家or非独家等问题，BofA持续在海外市场发力进行授权，而其系统在不同国家有不同名字，比如在日本叫Sumitomo Card，在英国叫Barlaycard，在加拿大叫Chargex，其产生众多后续问题。1972年，受到美国NBI成立启发，海外参与成员也开始成立类似联盟的尝试，NBI也借此国际化。不过要基于不同文化、语言、背景成立类似NBI组织难度显然要大很多。Dee团队之后获得了海外BofA信用卡授权银行的授权，为成立联盟组织做努力。和美国国内类似，其将海外分位欧洲、中东、亚太、拉美等地区，每个地区再进行类似的组织。起初，Dee发现有人准备捣乱，第二天早上他们就宣布辞职。这招作用就是让其他会员更加团结和紧迫了，第三天新的委员会就成立了，Dee和团队又回到了谈判中来。起初加拿大还反对加入，后来也同意了。海外联盟最开始名称是Ibanco，后来成为了Visa International。

改名VISA。随着1974年Ibanco成立，美国国内和海外市场联盟是否能够统一领导也是重要议题。最终，两边达成协议，同样的联合管理层将同时领导两个组织。此外，统一海外不同地区品牌名称成为重要议题，虽然其意味着在不同地区此前品牌将被废弃（在日本有2万个）。此前，Ibanco从BofA那里拿到了独家关于蓝白金设计和BanKAmericard（如下图）独家授权，但其所有权仍然属于BofA（隐患）。后来BofA同意只要80%会员同意换新的名称，其设计所有权将归属到Ibanco。接下来就需要为联盟取一个新名称，新名称必须被商标法保护，且符合一系列规则，比如能够看出来旅行，移动，被接受等意思（信用卡核心要义）。Dee开始发动全体员工集思广益，提议获得认可员工将获得50美元奖励（也不能太多）。随着讨论逐步深入，VISA这个名字出现次数越来越多，其最大挑战是因为其本身代表签证，这样一个通用名称可以注册成为商标吗？经过研究，他们发现有叫VISA的家用电器等，但就是没有金融领域产品叫VISA。经过2年多的各方协调，艰苦谈判，Ibanco变身为Visa International，而国内NBI则改名为Visa USA，而其所有旗下产品品牌都将更名为VISA。为了说服会员更换新的VISA设计的卡片，Dee团队自己伪造一张新卡片，证明用户和商户完全可以接受新设计。更名后三年，Visa市占率显著超越同行。

对员工极度坦诚。作为大公司病极度痛恨者，Dee说自己领导公司最开心时刻就是全员会，其和高管团队也尽力来保持和员工的坦诚沟通。甚至，其宣布Visa年度股东大会向所有员工家属开放。Dee认为Visa核心资产是信任（当然包括员工对公司信任），而不是资金。有人质疑观众众多带来组织困难，但Dee认为他们只是想旁听。有人质疑会带来泄密问题，但Dee认为员工参与会有同样问题。有人认为会让董事们紧张，Dee觉得多参加几次就好了。当时Visa并不是一个上市公众公司，也不存在消息和股价波动关系等问题。

Visa生涯的失败——无法完全对抗组织熵增。在Dee掌管Visa期间，他提到除了此前独家or非独家遭遇阻力外，其拥有几次失败。其一是支付系统BASE3开发，他们最开始准备基于存量软件改，结果发现无法通过修改达到目的。随着开发深入，各种增量需求导致开发流程进一步复杂。这个项目最终造成了300万美元损失，不过早期在软件开发流程都不成熟时候，超时超支甚至开发失败实属正常。关于公司总部选择，Dee认为不能太小气，不然其他银行会看不上Visa，最开始他们选择BofA一栋楼，新办公室建成后，高管们开始要求独立办公室，等级开始出现，但是Dee坚持任何人都必须在视角范围内（办公室墙必须全部透明）。最开始公司内部没有title，但是由于身处等级森严金融行业，为了开展业务，各种title也应运而生，典型就是Dee自己的“总裁”。随着Visa组织不断壮大，很多不同文化理念员工加入，公司文化也被稀释，Dee表示Visa后来组织发展方向和此前设计（自组织系统）有很大差异。实际上，Visa后来转为股份制公司实现了IPO。BofA占整个Visa系统支付量三分之一，其虽然支付类似费率，但是其费用有一个上限。Dee开始认为随着支付量分布愈发均衡，其可以取消这个费用上限。结果恰恰相反，随着其他银行支付量上升，他们纷纷要求也设定一个费用上限。大户们在Visa系统争取到了超乎其他人的权力，这似乎也在所难免。此外，Dee推行Visa信用卡到Visa借记卡，其目的是引导银行们核心收入从利息收入到交易费用收入（价值交换），这一招显然也没有成功，到现在利息收入仍然是核心收入（人性）。

结语：如今的VISA

如果货币交易的本质是价值or信息交换，银行成为第一个交易信息提效媒介。而随着信息技术发展，以及经济全球化，消费主义如信用卡等新模式崛起，Visa作为银行间的媒介进一步提升了银行系统信息纯属的效率，并且基于创新生产关系和组织形态迅速崛起。如今，Visa是全球范围内最主要的支付系统，其一年处理交易额达到16万亿美元，2024年营收达到360亿美元，净利润接近200亿美元，市值接近7000亿美元。不过，从技术发展路径来看，不管是银行，SWIFT，还是VISA，其本质上都是前互联网时代，交易的专用网络（VisaNet），其核心保证的是交易的安全，其次才是效率高、成本低等。随着互联网和区块链概念崛起，其本质提供一种在安全性（包括抗盗窃，以及抗中心化管控）上不输专用网络，但是在效率、成本上更有优势的交易技术解决方案。从这个角度看，互联网和区块链对于整个金融行业技术性替代可能刚刚开始。

（转自：XYY的读书笔记）

转自：市场资讯