带团队的核心就3条：分槽喂马、合槽喂猪、高屋养牛

做管理，要懂得用最高效的办法去管人。

人管不好，事也必然干不成。

带团队，就抓以下这3大核心，不怕队伍没有竞争力。

一：分槽养马

从前有位老者，精心饲养着两匹良驹，期待在时机成熟时能卖个好价钱。

养马需勤，每晚喂草是必不可少的功课。

尽管老者十分勤勉，然而几个月过去，这两匹马非但没长膘，反而日渐消瘦。

于是，他请来了经验丰富的“马专家”。

专家稍作观察便道出了缘由：问题在于两匹马被安置在同一个马槽里进食。每当喂食，它们便相互推搡、争抢，根本无法静心吃食。

专家建议：“要养好这两匹千里马，必须准备两个食槽，让它们分开进食。”

老者依言而行，果然，两匹马都长得膘肥体壮，最终也卖出了理想的价钱。

这个故事的核心启示是：在管理中，避免让两位能力相当的高手被安排在同一个任务上直接竞争。

就像那两匹千里马，即使不直接争食，彼此间的潜在竞争和比较也可能让他们无法全神贯注于自身职责。

因此，分开管理、差异化激励更为有效。

具体如何操作呢？

①：因材施教，搭建竞技舞台

过去我们常说的“赛马机制”，正是这个道理。

既然都是良才，就不妨让他们的能力在实践中得到检验。

我们会营造一个公平的竞技环境，鼓励员工充分展现各自的才华。

那些在竞争中脱颖而出的，自然就是值得重点培养的对象。

以阿里巴巴为例，我们定期——无论是年度、季度还是月度——都会组织不同规模的内部竞赛。

通过这些PK，一方面，整体业绩得以快速提升；另一方面，团队中也不断涌现出许多潜力新人。

他们中，有的迅速成长为销售明星，有的则展现出卓越的策略制定和团队领导才能。

这些人后来大多成为了支撑公司发展的中坚力量。

②：洞悉特长，匹配最佳岗位

常常有人问我：顶尖的销售，是否应该被提拔为销售主管？

我的看法是，选拔管理者，关键不在于他是否是业务最强者，而在于他是否有志于从事管理工作，是否有那份带领团队的意愿。

如果他渴望“掌舵”，那么就给他管理的机会。

我之前带过一个下属，如今已是阿里的合伙人。

他做销售时业绩斐然，当时销售底薪1500元，但他光靠提成就能月入15万。

而做主管的底薪只有4000元。

我问他：“我想提拔你做主管，但薪水会远低于你现在，你愿意吗？”

他毫不犹豫地说：“老大，我就是想‘当官’，薪水多少我不在乎。”

像这样的人才，就适合走上管理岗位，因为他追求的是能力的提升和管理经验的积累。

但如果有人只想专注于销售，觉得做主管薪水太低，那就不妨让他继续安心做销售。

同时，要明确告知他：“既然你不想做管理，未来万一有业绩不如你的人成了你的主管，希望你能给予配合。”

优秀的领导者，应当如同伯乐，善于发现团队成员的独特优势，并将他们安置在最能发挥这些优势的岗位上。