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《卓有成效的管理 者》（ 55周年新译本 ） [ 美]彼得·德鲁克 著
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第 9050篇深度好文：5798字 | 15 分钟阅读
有效管理者不需要是人们惯常认为的那种领导者。例如，哈里·杜鲁门毫无魅力，但他是美国历史上最有效的总统之一。
我在长达65年的咨询生涯中，曾与许多企业和非营利组织的最优秀的CEO合作，他们当中有一些同样不属于那种领导者。
就性格、态度、价值观、长处和短处而言，他们呈现出多样化的特征，从外向到内敛，从随和到霸道，从慷慨到吝啬，什么类型的都有。
他们成为有效管理者的原因，是他们遵循了以下8个惯常做法：
●他们会问“什么事是必须做的？”
●他们会问“什么事对企业来说是正确的？”
●他们制订行动计划
●他们承担起决策的责任
●他们承担起沟通的责任
●他们专注于机会而不是问题
●他们召开高效的会议
●他们用“我们”而不是“我”来思考和说话
前两个做法赋予他们必要的知识，紧接着的四个做法帮助他们把知识转化为有效的行动，最后两个做法确保整个组织树立责任感并愿意承担责任。
一、获得必需的知识
第一个做法是探究什么事是必须做的。
注意，问的不是“我想要做什么？”。要问的是“哪些事是务必去做的？”。
认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。
如果没有想过这个问题，管理者再怎么能干，也可能徒劳无功。
在回答“什么事是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一项，但是有效管理者不会因此分心，他们会千方百计聚焦于一项任务。
如果他们属于那种改变一下节奏最容易进入状态的人，他们会选定两项任务。
但是，我还没有见过哪位管理者可以同时处理两项以上的任务，并且仍然保持有效的。
所以，在回答“什么事是必须做的？”这个问题之后，有效管理者会确定哪些是优先任务，并且严守这个先后顺序。
对CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对业务单元负责人来说，可能是重新定义业务单元与总部之间的关系。
至于其他任务，无论有多重要或有多大的吸引力，都会延后实施。
但是，在完成之前确定的第一要务之后，管理者又会重设优先顺序，而不是照着原来的清单着手实施第二项。
他会思考：“现在什么事是必须做的？”这次确定的优先任务通常会是新的。
我们以美国最著名的CEO杰克·韦尔奇为例。他在自传中写到，每5年他就要思考一次这个问题：“现在什么事是必须做的？”每一次他确立的优先任务都是新的。
但是，杰克·韦尔奇在决定未来5年把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题考虑清楚—他会问自己，这个清单上面最靠前的两三项任务，自己最适合承担其中哪一项。
确定之后，他就会在这项任务上全力以赴，把其他的交给别人去做。
有效管理者会设法专注于自己特别擅长做的事，因为他们知道：只有高层管理者的绩效好，企业的绩效才会好；反之亦然。
有效管理者的第二个做法与第一个同样重要，他们会问：“这对企业来说是正确的事吗？”他们不会问，这对股东、股价、员工或者管理者是否正确。
他们当然清楚，要想让决策有效，就必须得到股东、员工和管理者这些重要力量的支持，或者至少是得到这些人的默许。
他们也知道，股价对股东和企业同样重要，因为市盈率决定了公司的资金成本。
但是，他们也知道，凡是对企业来说不正确的决策，对其他利益相关者来说也都不会是正确的。
提出“什么事对企业来说是正确的？”这个问题，并不能保证决策必然正确。
管理者再怎么优秀，终究也是人，免不了犯错误和心存成见，但如果不提这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。
二、制订行动计划
管理者是实干者，任务就是做事。
知识在转化为行动之前对管理者毫无用处，但管理者在行动之前必须规划好自己的路线。
他要思考想要得到什么结果，可能受到哪些约束，将来可能做出什么变更，中途需要哪些检查点，以及哪些因素可能影响时间的安排。
首先，管理者通过回答下面这些问题明确自己想要得到的结果：“在未来18个月到两年的时间里，公司期望我做出哪些贡献？我要致力于取得什么成果？时限是多长？”
其次，他要考虑行动可能受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？合法吗？符合组织的使命、价值和政策吗？”
就算答案是肯定的，也不能保证行动就会有效，但如果违背这些约束条件，行动必然错误和无效。
行动计划是对意图的陈述，而不是死板的要求。不能让它成为束缚，而是应当经常修改，因为每一次行动，无论成败，都会带来新的机会。
商业环境、市场状况，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会—所有这些变化都要求对计划进行修改。
在把计划落到纸上的时候，应当预见到它需要一定的灵活性。
再次，他还必须为行动计划建立一个对照期望检验结果的体系。
有效管理者通常会在行动计划中设置两个检查点：
一个安排在计划时段的中间点，比如18个月的计划在第9个月设检查点；
另一个安排在计划时段的终点（在制订下一个行动计划之前）。
最后，行动计划必须成为管理者时间管理的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。
无论组织属于哪种类型，是政府机构、企业，还是非营利组织，它们本质上都会造成时间的浪费。
除非管理者能按行动计划确定怎么使用自己的时间，否则这个计划不会有任何用处。
没有行动计划，管理者就会成为事件的囚徒。
如果不设置检查点，不随着事件的发展对计划加以检查，管理者就无从判断哪些事件是真正重要的，哪些不过是噪声罢了。
三、行动
管理者在把计划转化为行动的时候，必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。下面，我会对它们逐一讨论。
1.承担决策责任
在人们清楚以下事项之前，决策就不算已经完成：
谁对决策的执行负责；
最后期限；
哪些人会受到决策的影响，因此必须知道、理解和赞成（至少不强烈反对）这个决策；
必须把决策通报给哪些人，就算决策对他们并无直接影响。
大量的组织决策之所以碰到麻烦，就是因为没有解决这些基本事项。
例如，30年前，我的一个客户在快速增长的日本市场上丧失了领导地位，原因就在于：
该公司决定与新的日本合作伙伴成立合资企业，但一直没有明确由谁来告诉采购人员这个合作伙伴的产品规格用的是公制而不是英制—从来没有人传递过这个信息。
同样重要的是定期（也就是按事先确定的时间）评审决策，一如最初精心制定决策。
这样，即使决策不当也会在真正造成损失之前得到纠正。评审的内容，包括从行动结果到决策背后的假设等所有事项。
这样的评审对人员聘用和晋升决策尤其重要。
这些决策是所有决策当中最关键而又最难制定的。研究表明：
这些任用决策真正成功的只有1/3；另有1/3结果平平，既不算成功，也不是完全失败；剩下的1/3是彻底的败笔。
有效管理者清楚这一点，所以他们会检查任用决策的结果（一般在做出决策的6～9个月之后）。
如果发现决策没有取得预期结果，他们不会下结论说是此人没有履行职责，而是会认为是自己犯了错误。
管理得当的企业认为，如果有人不能胜任新的岗位，尤其是在升职之后，过错也许不在这些人身上。
管理者还对组织和同事负有义务，不让绩效差的员工占据重要岗位。绩效不理想也许不是员工自己的错，但还是必须把他们换掉。
履新失败的人应该有机会回到原有级别和工资水平的岗位上去。
不过，很少有人会这么做；这些人通常会自愿离职，至少在美国公司如此。
但是，这样一个选择权的存在对组织很有好处，因为它可以鼓励人们离开安稳和舒适的岗位，去接受有风险的新职务。组织的绩效取决于员工大胆尝试的意愿。
系统化的决策评审还是一个强大的自我发展工具。
管理者把事前期望和实际结果两相对照，可以发现自己的长处所在，了解在哪些方面需要提高，明白在什么地方缺少知识或信息，认清自身存在什么偏见，还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为他们没有为这个岗位找对人。
把最优秀的人安排到适合的岗位上去，是一项极其重要和艰巨但又常被管理者轻视的工作，原因之一是这些最优秀的人已经太忙碌了。
系统化的决策评审还可以揭示管理者自身的不足，特别是揭示他们完全不胜任的领域。
聪明的管理者会避免在这些领域做决策或采取行动，而是交给别人去做。这样的领域人人都有。世上不存在全能型天才管理者。
大部分有关决策的讨论都认为只有高级管理者才需要做决策，或者只有高级管理者的决策才重要。这是一种危险的误解。
事实上，从个体贡献者和一线主管开始，组织的各个层级都要做出决策。知识型组织有一些决策显然属于较低层级，但它们极其重要。
知识工作者对自身专业领域的了解通常会超过其他任何人，因此他们的决策有可能会对整个公司产生影响。
无论在哪个层级，良好的决策能力都是一项至关重要的技能。知识型组织有必要把这项技能明确无误地传授给所有的员工。
2.承担沟通责任
有效管理者会确保自己的行动计划和信息需求都得到理解。
具体来说，这意味着他们会与所有同事（包括上级、下级和同级）分享自己的计划，并征询这些人的意见。
同时，他们会让每一个人都知道，自己开展工作需要哪些信息。
下级为上级提供的信息通常是最受重视的，但管理者对同级和上级的信息需求必须同等重视。
切斯特·巴纳德（Chester Barnard）在1938年出版的经典著作《经理人员的职能》中指出，维系组织的不是所有权或者命令，而是信息。
但是，太多管理者表现得就好似信息及其流动仅仅是信息专家（例如会计人员）的职责，结果他们得到了大量自己并不需要也无法利用的数据，真正需要的信息反倒掌握不多。
解决这个问题最好的办法，就是每个管理者都明确自己需要哪些信息，主动索取，不停地敦促，直到获得信息。
3.专注于机会
优秀的管理者专注于机会而不是问题。
当然，问题必须解决，不能藏着掖着，但不管多么有必要，解决问题都不会创造成果，充其量是防止损失。只有利用好机会，才能产生成果。
最重要的是，有效管理者把变化视为机会而非威胁。
他们系统地观察公司内外的变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化用作企业发展的契机？”
具体地说，管理者可以从下面七种情境中搜寻机会：
企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；
市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距（例如，19世纪的造纸业只关注每棵树可以制成纸浆的那10%，对另外90%的木料所蕴含的机会视而不见，把它当废物处理）
流程、产品或者服务的创新，包括企业内外和行业内外的创新；
行业结构或市场结构的变化；
人口变化;
思维模式、价值观、感知、心理或者意义的变化；
新知识或者新技术;
有效管理者还要确保问题不会凌驾于机会之上。
大部分公司的管理月报，都是在第一页列举主要问题，但更加聪明的做法是第一页列举机会，第二页再列举问题。
除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议不要去讨论怎么解决问题。
专注于机会还涉及另一个重要领域—用人。
有效管理者把最优秀的员工用于把握机会，而不是用于解决问题。
围绕机会用人有一种方法，那就是要求管理团队的每个成员每六个月编制两份清单，一份列出全公司的机会，另一份列出全公司绩效最突出的人员，讨论后合并成两份总清单，把最好的人员与最好的机会做匹配。
顺便说一下，日本的大企业或者政府部门把这种匹配当作人力资源管理的一项主要任务，这种做法也是日本企业的重要优势之一。
4.让会议富有成效
对管理者工作时间的研究都表明，哪怕是级别较低的管理者和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起的，也就是说在参加某种形式的“会议”，唯一的例外是少数高级研究人员。
即使谈话对象只有一个人，也算是开会。
所以，管理者要想有效，就必须让会议有成效。他们必须确保开会是谈工作，而不是闲聊。
召开有效会议的关键是先确定会议的类型，因为不同类型的会议要求不同形式的准备工作，取得的结果也会不同。
声明、公告或者新闻稿的准备会议。这种会议要富有成效，会前必须有人写好初稿，会后必须指定成员负责发布终稿。
宣布事项的会议，例如宣布一项组织变革。会议内容应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。
听取单个成员报告的会议。除了报告之外，不应该讨论其他事项。
听取多个或者所有成员报告的会议。要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清报告内容。
另一种做法是在每个报告后安排一个简短的讨论，谁都可以提问。这时应该把报告早早分发给所有参会人。召开这种会议时，每个报告都应该限制在预定的时间之内，比如15分钟。
向会议召集人汇报的会议。召集会议的管理者可以倾听并提问，听完之后做总结，但不要自己再讲一大通。
会议要高效，就很需要自律。它要求管理者决定采用哪种会议类型是恰当的，然后遵循相应的形式。
会议在达成具体目标之后，就必须立即结束。
优秀的管理者不会提新讨论事项，而是做完总结就宣布散会。
良好的跟进与会议本身同样重要。
阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）是我了解的最高效的企业管理者，他带领通用汽车（General Motors）从20世纪20年代一路走到50年代，他在跟进方面堪称大师。
斯隆每周6个工作日的大部分时间花在会议上—3天用于召开委员会正式会议，其成员是固定的；另外3天用于召开临时会议，参会人是公司某位或者多位管理者。
召开正式会议时，斯隆会先宣布会议的目的，然后就一直倾听，他从不记笔记，除了有疑问要求做出澄清，也很少发言。
在会议的最后，他会做总结并感谢参会人，随后就离开会议室。
会后，他立即给某位参会人写一份简短的备忘录，简要总结会议讨论的内容及其结论，列出会上决定的所有工作任务（包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项），并且明确任务的最后期限和负责人。
其余的参会人都会收到这份备忘录的副本。
正是通过每一份都堪称小型杰作的备忘录，斯隆把自己变成了非常有效的管理者。
有效管理者明白，任何一个会议如果不是富有成效的，就是纯粹浪费时间。
5.用“我们”来思考和说话
最后一个做法是：不要用“我”来思考或说话，要用“我们”来思考和说话。
有效管理者知道担负最终责任的是自己，这种责任既不可能让他人分担，也不可能授予他人。
然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任，这意味着他们在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会。
这一点听起来简单，其实不然，但是务必严格遵守。
我们至此已经讨论了有效管理者的八个做法，现在我再加上最后一个锦上添花的做法。
这个做法非常重要，以至于我要把它提升到法则的高度：先倾听，后发言。
有效管理者在性格、优点、弱点、价值观和信念等方面千差万别，但他们有一个共同点，那就是他们都会做好正确的事。
有些人天生有效，但社会对有效管理者的需求巨大，光靠天赋异禀的人远远无法满足。有效是一种修炼（Discipline）。
就像其他所有修炼一样，有效可以学会，也必须学会。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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