文︱关品方

最近网上一篇有关台积电的文章，引起关心中美芯片战的朋友们的兴趣。后来证实这篇文章是虚构的。文章对中国大陆不太友善，立论的主旨是台积电有其独特的成功秘密，中国大陆根本无法抄袭，有其不可复制性。这篇软性反华文章，有其一得之见，笔者高度重视。

笔者请教好友李荣斌教授。我们的看法基本一致。台积电的确十分成功，难能可贵。但其成功的秘密不是不能理解，更不是不可复制。假以时日，早晚中国大陆可以弯道超车。台积电的成功一不是单靠资金，二不是单靠政策，靠的是中国人的骨气，表现在张忠谋的身上。这方面，两岸的企业家中华民族的文化基因如一，讲求整体生产价值链上中下游企业的互相信任，合作双赢，以诚实建立信用，以信用背书承诺。台积电标榜的信用，其实是几千年中华文化的智慧传承。中国大陆40多年来改革开放的成功经验，正是以开放务实的心态，改革自身的体制。华为的成功就是典型。任正非经常对员工说，要承认自己某些方面仍落后于美国，要向美国学习，为了改进自己。中国大陆向先进学习，目的是要让自己做得更好。谦虚使人进步，骄傲使人退步。本文尝试系统地分析台积电成功的秘密。且看若干年后，中国大陆的芯片产业在全世界将会取得怎样的地位？华为未来的目标肯定不单是复制台积电，而是要做到比较台积电更好。

台积电现时在2nm（2纳米）技术取得突破，未来更有埃米（1埃米是0.1纳米）时代的材料革新，展现出台积电目前无可撼动的技术领导地位。台积电的16埃米（即1.6纳米）工艺制程已在开发和完善中，全球领先，这是事实，无法否认。其他如极紫外光曝光技术的瓶颈能源消耗等，台积电以创新的姿态暂时领导全球。台积电的成功举世瞩目。技术方面的问题以后再说。

台积电的成功之处，是集聚了数千台全世界最顶尖的先进设备，来自美国、欧洲和日本。这些设备是台积电的硬体。要让这些硬体完美地协同运作，需要一套软体。复制台积电的硬体相对容易，复制台积电的软体比较困难。软体的核心源码就是和上下游的互相信任。台积电的客户，从苹果到英伟达，从超微到高通，他们把最核心最机密的产品设计图交给台积电，因为信任台积电绝对不会窃取、泄露或复制他们的知识产权。这种信任是台积电三十多年来以诚信和正直累积起来的。供应商把最尖端的东西卖给台积电，也是因为他们信任台积电会遵守国际规范与知识产权协议。这种信任让台积电能够站在全球最顶尖的技术领域。台积电数万名优秀的工程师愿意在台积电奉献他们的青春与才智，因为他们信任公司，相信只要努力就会有回报，相信公司的成功也是他们个人的成功。这是企业文化、商业伦理以至价值观的层面。台积电软体最关键的源码是互相信任，代表台积电的核心价值。

英伟达是台积电的长期合作伙伴。英伟达设计世界上最复杂的芯片，但不制造芯片。它需要一个能够将英伟达的梦想变为现实的合作伙伴。如何复制台积电？人们看到台积电先进的制程，巨大的产能和惊人的营收；成功不是单靠资金、政策和硬件设备，因为台积电有三个方面很难复制。第一是他们的产业生态圈。台积电不是孤立的公司，它的周围环绕着数千家最顶尖的材料供应商、设备制造商，电子设计自动化工具开发商，以及像英伟达这样的芯片设计公司。这个生态圈是花了超过三十年的时间，在一个充满信任、尊重知识产权的环境下生长出来的。它像一片热带雨林，物种丰富，共生共荣。这是生态环境的建设，要有必备条件，就如同我们不可能在一个沙漠造出一片雨林。第二是企业文化、一种极致的工程师文化、对技术永不满足的追求，对客户承诺“使命必达”的纪律，数万名员工为了共同目标奋斗的凝聚力。这种文化深入到每一个员工的基因里，反映他们的人心归趋。第三点是台积电独特的韧性和对合约精神的尊重，融入到企业经营中的每一个环节，让全世界的客户都信任他们，建立了一个能让互信和创新得以茁壮成长的环境。

华为在任正非的领导下，多年来其实正是这样做的。华为创造了有自己特色的软体（企业文化），取得伟大的成就，从来不急功近利，一步一脚印，强调诚信建设，致力弯道超车。华为的目标并不是要复制台积电，而是超越自己，自主创新，追求卓越，只做不说，做到才说。从中美硬核博弈角度看，其实华为面对的挑战更加尖锐激烈，因为涉及地缘政治。美国对待台积电和华为的取态有天壤之别。台积电（美资控股）备受美国呵护关顾，华为（中资民企）备受美国严厉打压，不可同日而语。

台积电的价值在企业文化，是一道护城河，是真正的核心竞争力，反映了当前跨域企业竞争的本质。每一家成功的企业都有其唯一特色，无法被简单复制。台积电的客户愿意交出最机密的设计概念资料，是基于长期的信赖；国际供应商愿意提供最先进的设备，是基于台积电对知识产权的尊重；员工愿意长期投入，是相信公司制度稳定、回报机制公平。这些都说得对，应该充分肯定。生产增值链上下游互相信任，是长期累积下来的诚信记录与制度稳定的成果。这正是中国现阶段已初见成效、正快步补上的一环。如果不是这样，今天的中国在工业制造为什么能够建成全世界最完整的生产增值链和内循环体系？

因此，中国的成功首先是产业生态圈。华为的成功不是单打独斗，而是身处一个完整的互信互利的产业链中。从设备商到工具商到客户群，都建立在成熟的商业法规之上。这个生态圈是改革开放40多年来逐步建立起来的，而且是工业制造产业系列全复盖，不单是华为一家（通信设备）而已。

企业文化方面，华为的工程师团队已发展出对细节的坚持、对承诺的重视、对责任的坚守。这是华为制度与精神长年积累的结果，是企业目标已被员工内化后的投入和产出。

中国企业面临的重大挑战是中美之间的地缘政治抗争，由美国长期主动挑起。中国企业被定性为假想敌，被美国以偷窃知识产权为长期打压的借口，讹称中国企业缺乏对合约精神的尊重，拒绝与中国企业合作。全面打压不太有效，就改为“小院高墙”、以保护自身知识产权为由，用尽各种方法限制高新技术向中国出口。

中国的反制方法是举国体制，长期规划，以政府资源、政策扶持、人才引进、资金投入，建成一个又一个大大小小的“类华为”品质管理圈，尊重市场，重视技术，让市场和技术埋葬急功近利的、走向失败的企业。这是一个大浪淘沙的过程。成功的企业要求长期的制度稳定和商业诚信，尊重知识产权，落实国际接轨，建立合作网络，缔造企业文化，强化商业品牌。这是企业经营取得成功的常识，在全球范围，一串串熟悉的知名企业都这样做，有其共通之处，在互相学习的过程中进行竞争，岂止台积电和华为？“企业文化不是开源的”，“真正的企业领导不复制、是创造”；说得很好。

因此，中国企业在百尺竿头更进一步、踔厉奋发的过程中，为了弯道超车，一定要注意制度与文化的建设。成功不能只靠资本、设备与政策，应该重视建立有透明度、公信力和规范化的商业环境。全球科技产业靠的是合作与互信，而非小院高墙式的封闭、排斥与操控。

现时全球不少工商管理学家最热门的研究课题是:为什么中国的工业体系不能复制？它的成功秘诀究竟在哪里？这也是笔者近年密切关注的课题。顺便一提，笔者认为工商管理学其实应该正名为企业经营学。经营概念涵盖管理方法。

总而言之，笔者和李教授一致同意，不必神化歌颂台积电。张忠谋当年在美国工作，被蒋经国和李国鼎精诚所至的决心打动，回到家乡台湾创办一个能够立足于世界的产业。张忠谋以所学所知，环顾当年亚洲四小龙在传统工业范畴此起彼落，明白到未来工业核心在科技资讯，但因为缺乏欧美日韩的庞大资金和科创技术，选择了芯片制造，以破釜沉舟的决志创办台积电。他既然选择了以产业链上游核心制造商为定位，成功条件必须是（1）不与客户在中下游或终端产品竞争，（2）要获得所有客户的订单，替客户绝对保密乃是天职，否则自取灭亡，不能长期立足。这是台积电的市场定位和业务策略，并非张忠谋及台积电高层有什么品格上和道德上的独特优秀“软件”；就像犀牛不会吃掉身上的鸟，那只是生存的互利，不是犀牛心地善良。

如果过度吹嘘台积电“闭源”的企业文化，进而鹦鹉学舌，仿效美国诋毁中国，甚至指责中国企业藉着“开源”偷窃美国还没有开发出来的高新技术、否认中国企业取得的杰出成就，更将中国台湾地区和中国大陆对立来看，认为台积电的成功是因为地理上的“独立性”；那只是坚持“不统不独不武”的说辞，是传播“台独”思维的软对抗手法，容易被有识者一眼看穿。