不同代际的人群在文化消费上呈现出鲜明差异，新兴的文化消费必须瞄准最具消费意愿和能力的年轻群体。当下，新一代年轻人对精神消费的渴求与线下体验复苏已形成合力，音乐剧、文旅综合等领域正蓄势待发。
作者 | 陆 娜（北京）
监制 | 张一童（上海）
当多数资本因「变现难、政策险、退出慢」撤离文娱赛道时，博派资本创始人郑兰却逆势加注，将目光聚焦于线下文娱消费。
郑兰认为2025年是区域经济和文化产业复苏的关键节点，并全新打造了文旅综合体战略。这一模型以音乐剧作为流量入口，通过跨业态联动盘活地方存量资产，同时为文化行业引入多元资金来源、更新商业模式。
其最新投资的沉浸式音乐剧《海上钢琴师》首轮连演21场刷新纪录，被誉为「最受关注中文原创大剧场」，今夏巡演也未开先热。该剧改编自意大利经典IP，由知名戏剧厂牌染空间出品制作，法语音乐剧宗师Dove Attia担纲作曲——拥有全球享有盛名的《莫里哀》《摇滚莫扎特》等代表作。
之所以从音乐剧切入，是因为郑兰观察到，新一代年轻人对情感联结和文化认同的渴望催生了全新市场空间，而音乐剧兼具的多重价值能与文旅综合项目完美结合。例如客单价高，受众消费能力强，圈层文化独特且雅致，艺术性与大众亲和力兼具，商业模式透明可数据化。
回看郑兰的投资策略，她始终坚持锚定代际消费变迁，在供需失衡处挖掘结构性机会。「文化产业，尤其是流行趋势相关的领域，核心还是得吸引消费意愿强烈且有消费能力的年轻人。」
2013年，当时在IDG资本工作的郑兰力排众议投资手游赛道，其主导投资的莉莉丝游戏凭借《刀塔传奇》创下月流水破2亿的行业神话，打破当时市场对手游「三四千万流水即天花板」的认知。这一战绩背后是她对移动技术成熟，以及85后人群消费力释放的精准预判。
2014年，为获得更大的决策自由，郑兰创办了博派资本，专注于投资泛娱乐产业的早期项目。基于对其能力和为人的欣赏，前东家IDG、莉莉丝CEO王信文，以及郑兰早年在网易的同事、后来的陌陌创始人唐岩，都成为其基金的LP。
博派资本深深烙印着郑兰独特的个人特质。资深二次元玩家的基因让她十年前便前瞻性投资了如今行业顶尖的coser社团；而计算机专业背景则赋予其理性严谨的数据分析能力。这使得基金在稳健前行的同时，不盲目跟风，坚守文化产业长期发展的规律。
郑兰认为，群体行为的一些变迁，会带来一些新兴领域的投资机会，而这种机会它通常需要改变一些观念，「就像更换服务器需要适配全新操作系统」。
如今，郑兰将目光投向线下文娱消费。她认为疫情推迟了本应更早到来的机遇，但新一代年轻人对精神消费的渴求与线下体验复苏已形成合力。相似的历史韵脚正在文娱消费领域重现。
区别于传统文旅项目依赖重资产的地标建筑或景区硬件，她构想的文旅综合体将以内容为核心引擎。未来在音乐剧之外，还会引入音乐节、虚拟现实等多元文化业态，打造一个集演出、休闲娱乐于一体的文化消费集群。在地方政府、商业配套等多方协作之下，也更有利于形成一个有机的生态系统，提升区域经济活力。
「你仔细一想，会发现投资人在这方面大有可为，因为我们拥有丰富的资源网络，可以同时链接不同内容主体、场地方和文旅部门。让大家都能从中受益。」
郑兰强调，中国消费者的文化消费起步比较晚，可探寻空间还很多。并非消费者缺乏审美或消费能力，而是市场上优质的文化产品供给不足。这种结构性缺口正是文化消费领域的重要投资机会。
以下是《新声Pro》（微信公众号ID：xinsheng-pro）和博派资本创始人郑兰的部分对话：
1遵循代际消费差异
新声Pro：博派资本这些年在关注什么？在文娱领域的投资策略是否调整？
郑兰：我的投资方法论始终围绕代际消费变迁展开。不同代际的人群在文化消费上呈现出鲜明差异，新兴的文化消费必须瞄准最具消费意愿和能力的年轻群体。
十多年前布局手游赛道时，我观察到85前人群正处于消费升级的关键节点，他们积累了第一桶金，渴望新的娱乐方式，但市场供给明显不足。基于移动互联网和应用端的集中爆发，我推演出手游是当时这一主力消费群体需要的新型内容产品。
2013年我还在IDG任职，公司由于在PC端游戏投资上未能获得预期回报，对这个新兴领域持保守态度。顶着内部质疑和压力投资了莉莉丝游戏后，《刀塔传奇》最终以月流水破两亿的成绩，打破了当时市场对手游规模的认知局限，也帮助IDG获取了几百倍的回报。
「历史不会简单重复，但有相似的韵脚。」 如今，这种投资逻辑正在文娱消费领域随着代际更替而重现。
我现在投音乐剧或者说文旅综合，和十年前投手游的逻辑其实是一样的。当下年轻人更注重身份沉浸与情感绑定，为音乐剧这类高客单价、强体验性的内容创造了绝佳机会。
疫情延缓了线下消费的爆发，但2025年将成为区域经济和文化产业复苏的关键节点。音乐剧、文旅综合体等领域正蓄势待发，就像被压缩的弹簧即将释放能量。今年各行业加速发展的态势，正是这一趋势的明确信号。
新声Pro：疫情的出现也加剧了人们对于线下的渴望，出现过报复性消费。
郑兰：2023、2024年都在报复性消费，但更多集中在外出旅游上，是物质上的消费。文化消费的恢复需要更长时间，不过2024年音乐剧市场已恢复至疫情前130%，票房约36亿元。
这个发展轨迹让我想起2013年的手游行业。当时头部产品月流水仅2000万左右，但随后《刀塔传奇》《大话西游》《王者荣耀》等游戏不断突破行业天花板，月流水从数亿跃升至数十亿。
很多人也在问我，文旅综合的收入规模能到什么程度？我很难准确给出预估，只能说它同样在爆发前夜。
当前文化产业面临的核心问题是商业模式单一，过度依赖门票、赞助等传统收入，导致优质内容难以获得合理回报。更关键的是，优质内容是能在低谷时鼓舞人心给予希望的，而这种价值很难被量化。在现有体系下，内容创作者仍处于产业链的弱势位置。以编剧为例，他们作为创意核心却大多缺乏话语权和合理报酬。
这是不合理的。本质上我更希望拓宽整个文化产业的边界，打破现有局限，释放优质内容真正的价值潜力。
新声Pro：为什么从音乐剧这个品类去切入？
郑兰：因为音乐剧同时满足了几个诉求。首先，一场音乐剧的平均客单价在600元左右，其受众通常是拥有高消费能力的优质群体。
其次，它形成了独特的圈层文化，整体也比饭圈要克制、雅致一些。同时它既具备艺术高度，又比话剧、歌剧更具大众亲和力，能够为年轻人提供情感释放的出口。
第三，从投资角度来讲，音乐剧的商业模式很透明，整个流程都可以数据化测算，比传统影视行业更适合进入。第四，音乐剧能和我们正在布局的文旅综合项目完美结合。
目前做得最好的城市是上海，政府支持力度大，观众基础好，城市有腔调，占有整个音乐剧市场六成以上的演出。我们接下来的策略就是借鉴上海模式，在地方上打造这类文旅综合体。
新声Pro：是带商业地产的合作，还是只有软性的内容层面？
郑兰：说实话，现在市场上还没有完全符合我想象的样板。大家常说的亚洲大厦模式是新空间演出的代表，一年纯收入3000万，但说到底就是改造的老写字楼，规模有限。这只能算是我构想中的一小部分。
我们真正想做的文旅综合项目会在基础架构之上引入强IP，集演出和休闲娱乐于一体。具体来讲，这个项目能做到两点：第一，没有演出时，它本身就是一个成熟的消费集群；第二，有了演出IP加持，就能吸引外地高净值人群。
这个逻辑很简单，强IP内容能带来外地客源，他们除了看演出，自然会产生住宿、餐饮等消费。至于本地城市能承接多少、转化多少，就看当地的服务能力了。
新声Pro：文旅综合是你们下一阶段的主力发展方向吗？在这一块，除了找好的项目和IP，还会关注哪些维度？
郑兰：这是我们重点布局的方向之一。我们会与地方文旅部门深入沟通合作，在选址方面也会考虑几个核心条件。
首先是气候因素，必须选择具有温带效应的地区，确保全年有足够的营业时长。其次是城市基础，需要具备一定的旅游基础配套，交通要相对便利，能让外地游客便捷地实现「看演出+短期度假」的行程安排，不必舟车劳顿。
在项目落地上，我们会根据当地情况灵活选择。如果当地已有优质文旅项目，可以进行资源联动；若缺乏成熟项目，则引入升级版的亚洲大厦模式。
本质上，这是对当地存量资产的盘活升级，帮助既有地产项目或园区实现产业转型。
新声Pro：北京也有类似的新空间和业态，比如望京有开心麻花的花花世界，隆福寺那边也有线下演出空间集群。它们和你们想要打造的文旅综合项目之间，有哪些具体差别？
郑兰：我们有一个整体策略，大体来讲首先会重点评估项目辐射范围内的客流量数据，这是基础测算依据；其次要排查是否存在历史遗留问题，确保项目能够顺利推进。
在合作模式上，我们采取的是「投资+运营」的整体解决方案，优先选择具备良好营商环境和稳定客流基础的城市，重点关注那些区位适中但存在闲置园区的项目。
不同于环球影城、迪士尼等大型主题乐园模式，我们聚焦区域经济，打造中等规模的文旅综合体，形成新的城市地标。这类项目暂时会以音乐剧为核心产品，接下来也会逐步引入音乐节、VR体验等多元内容，通过定期轮换保持吸引力。
我们发现很多下线城市缺乏夜间消费场景，年轻人下班后无处可去。通过打造这样的综合体，本地消费者也更有意愿在线下聚集。对地方政府而言，这种模式也能有效盘活存量资产，提升城市活力。
这种模式为内容团队提供了新的演出场地和变现渠道，比如原本只在一线城市巡演的剧目可以延伸到我们的综合体，同时还能通过跨业态联动创造额外收益。
对于文化行业来说，加入文旅概念后，公司的估值能得到显著提升。当整个行业从单纯的内容制作转向综合运营，资金来源和商业模式都会更加多元，形成良性循环。
有点像是选了一个模式，让大家都受益。以前这件事没法做，是时机尚未成熟。文化产业在中国发展多年，也是最近才成气候，因为新一代年轻人长大了。
2文旅综合体的流量入口
新声Pro：音乐剧并不是近几年才出现的品类，目前行业甚至已经面临内卷问题，大家开始卷卡司、卷制作，可新的人群增量还没完全打开。你们怎么看待这个问题，又打算如何解决？
郑兰：目前国内音乐剧确实仍属小众文化，这与2013年手游爆发前的情况非常相似——潜在用户存在文化消费需求，但缺乏了解和接触渠道。
核心问题在于内容质量与国际水准的差距。以伦敦西区为例，其经典剧目能跨越文化差异震撼全球观众，而国内作品在艺术追求、制作水准和演员素质等方面还存在明显短板。我们投资《海上钢琴师》团队的关键原因，正是看中其创始人将艺术追求放在首位的理念。
我们选择投资单个演出项目而非单纯的内容公司，核心在于商业模式的突破。传统音乐剧公司的估值模型太过单薄，成长空间有限。即便持续产出优质剧目，商业规模仍受制于单一票房收入。要实现长足发展，必须拓宽边界。
这正是我们引入文旅综合体战略的价值所在。首先，通过将音乐剧融入文旅项目，内容公司有了更广阔的舞台。其次，能够创造多元变现渠道，从单纯的票房收入扩展到衍生品、联名消费等跨界合作，更加有机地联动破圈。
当业务边界扩大，视野也可以放到国际舞台。除了能够建立国际化演员、制作资源库，还能进行全球范围的巡演。
新声Pro：为什么染空间的《海上钢琴师》是首个纳入你们新战略的项目？
郑兰：《海上钢琴师》这类作品的价值在于其宏大的艺术格局和深刻的思想内涵，能够引发千人千面的多元解读，也有一定讨论度。在打磨过程中，我们特别注重吸收外界意见，让作品保持开放性的同时又不失深度。
我们现在投《海上钢琴师》，就是想对外展示我们喜欢这种水平的作品。我跟梁一冰认识很多年了。其实她也不缺我这点投资，但她觉得我懂她，而且我们目标一致。
我们希望通过打造优质文化内容，既让创作者获得应有回报，也为观众构建情感出口。当下中国文化产业最缺乏的，正是能够直击心灵的精神食粮，它能穿透时代困境，给予人们前行的力量。当观众带着工作压力走进剧场，带着治愈心情离开时，这种精神滋养远比商业回报更有意义。
就像伦敦西区成为大家观看殿堂级演出的首选一样，我们也期待培育出具有本土特色的文化标杆。这其实在我投游戏的时候已经做到了，所以接下来希望切入到音乐剧领域也能够做到。
新声Pro：比如看到一个具体项目和公司，你们是否把它放进文旅综合概念里，或是看未来是否有合作潜力，关键还是对创始人的判断，以及他对内容产品的把握度？
郑兰：音乐剧的好处在于剧本先行，题材和受众范围可提前评估。同时从票房数据、观众构成到巡演表现，每个指标都能提供客观参考，投资方法也比较多元。团队配置、音乐水准、表演等核心要素也都有清晰的评判维度。不像纯天使项目那样，只能靠对创始人自身的判断。
新声Pro：如果要长期发展拓展规模，还需要更多内容供应商。在寻找合作伙伴时你们都看重哪些标准？
郑兰：现有演出项目可以继续投资，也可以投资表现不错的团队。之后也许还会根据地方特色进行内容定制。我们会关注合作伙伴的受众群体、粉丝构成、市场接受度，并参考过往巡演票房表现。
具体到资源整合，我们会优先联动已投资的漫画公司等自有资源，同时与长期有互动的公司根据项目需求进行精准联动，比如《原神》《恋与深空》《黑神话：悟空》这些游戏IP也具备丰富的联动可能性。
新声Pro：是不是这两年还在看文娱的投资人，现在都不太是以前那种纯股权的参投方式，而是都在更多地参与项目？
郑兰：对，这种思维转变挺重要。就像更换服务器需要适配全新操作系统一样，每个时代都需要与之匹配的方法论。我们同行聊天时经常提到，如果以 2019 年为一个分界点，现在大家用的都是新的服务器了。
当下，我想输出一个词叫「强者思维」。本质上这是一种非评判性的认知方式，它不执着于对事物简单地下结论。这种思维在投资领域尤为重要，因为传统上我们总是本能地对项目做出快速判断，却可能因此错失那些暂时不完美但蕴含潜力的机会。
以当前的文旅综合体发展为例，这个模式预计有五年的黄金窗口期，之后必然会被新的产业形态所迭代。真正的价值不在于固守某个特定模式，而在于培养动态适应的能力。
在与梁一冰团队合作音乐剧项目时，我们关注的不是单个演出的成败，而是持续积累可复用的核心要素，包括创作人才、运营经验、观众洞察等。这种要素解构的能力，让我们能在产业升级时快速重组资源。
这种思维方式在2025-2030这个转型期尤为关键。当旧有路径逐渐失效时，保持开放和包容的心态往往能发现更多可能性，更容易在未来赚到钱。
新声Pro：你们是怎么逐步明晰并搭建起来文旅综合体概念的？
郑兰：我们就很现实了，直接画经济模型，看每一个环节的人赚什么钱。在这个综合生态中，核心参与方会形成一个有机协作的网络：首先是地方政府和文旅部门提供政策支持，其次是物业持有方提供场地资源，再者是本地商业配套负责餐饮娱乐等消费场景，当然还有很关键的是内容供给方。
我们作为投资方扮演着关键纽带角色，既了解内容方的创作需求，也理解商业方的运营逻辑。与过去房地产主导的文旅项目不同，我们更注重内容与商业的有机融合。
从某种程度来讲，我做这件事情好像也比较适合。首先有十年深耕文化领域的专业积淀，其次基于从小的家庭教育，我对于艺术和内容也算有点审美，再就是在年轻消费群体里扎得算深，起码年轻人会觉得和我聊天没有代沟，会让我们更加确信自己的研究方向。
新声Pro：所以在这个模型中，音乐剧更像是一个流量入口，吸引那些愿意为特定文化内容付费的人群来到线下，并通过其他配套服务和业态增加消费场景。
郑兰：是，音乐剧在中国仍属亟待培育的艺术形式，通过将其打造为标杆项目，不仅能提升整个文化行业的估值水平，更能为众多中小文化公司创造发展机会。这与已经成熟的游戏和二次元产业形成鲜明对比。后者商业价值已经得到彰显，对行业整体的带动效应有限。
未来区域经济一定是主体，而仅靠拉动内需的存量市场始终容量有限，所以地方政府都在搞外循环。可以看到现在各个文旅局都在新媒体上发力，就是为了吸引外地的高消费力人群。我要做的事情跟本地文旅的思路是比较一致的，同时它又符合产业升级的需求。
3.长期关注二次元领域
新声Pro：之前说2013年手游爆发的时间节点，是基于移动互联网和硬件设备发展带来的时代机遇。那如果2025年文旅综合市场能崛起，除了新一代人群的变化和大家对线下消费的渴求，还有哪些新的机遇？
郑兰：手游行业的崛起很大程度上还得益于85-95年出生人群的消费力，他们愿意为游戏投入资金。当时还赶上了移动电竞概念爆发的东风。
当下，新技术的发展也会带来市场机遇。但我们的分析团队预估，真正具有颠覆性的新技术可能还需要5-7年才能成熟应用。比如虚拟现实技术，虽然我从2011年就开始关注，但至今仍未能真正进入普通家庭，那就很难实现爆发式增长。
未来，技术形态可能会完全突破现有的VR头盔、AR眼镜等可穿戴设备形式，但其核心理念不会改变。无论是音乐剧、动漫还是游戏，本质上都是内容源。我们现在提出的依托于线下实景空间的文旅综合体概念，可能也只是阶段性的产物。
对下一代用户来说，他们的娱乐体验将远超现在。关键在于根据不同发展阶段，选择最适合的内容呈现方式和技术应用方案。
新声Pro：在这种新技术形态下，还需要一个线下聚集空间让大家待在一起吗？
郑兰：从商业化角度来看，集中提供沉浸式体验是更可行的模式。个人用户要搭建全套设备的成本过高，而商业场所能够通过规模化运营显著降低单次体验成本。当然，随着技术发展，未来不排除会出现适合家庭场景的轻量化解决方案。
新声Pro：基于代际消费差异的观念，你们很早就开始关注青年文化，也看过CP这类二次元项目，但整体来看出手并不多。而二次元零售是这两年一个热门方向，谷子经济在大众层面实现了爆发。
郑兰：我们在二次元领域的投资确实存在一定时间差。十年前投的几个项目由于市场发展过于早期，80后那批核心用户还没完全接棒，未能快速产生收益，但是现在已经发展得很好。
我经常提一个词，就是「群体的最大公约数」。不同代际的差异化消费特质与青少年时期的美学和价值观形成密切相关。
概括来讲，70后成长于物质相对匮乏的时代，普遍以实用主义为主导，消费行为更注重功能性；80后在青少年时期受到欧美、日本动漫文化的深刻影响，他们愿意为兴趣爱好付费，但其消费逻辑更偏向收集；而90后和00后则展现出完全不同的消费特征，他们更注重身份沉浸与情感绑定。
以 coser 为例，90 后的 coser 从进门开始接单，就完全进入角色，其行为举止都与角色高度匹配，他们愿意在一段时间内彻底变成那个人物，是从「cos」到「be」的状态。而前一辈coser，可能更注重妆发造型是否到位、还原，是一种较为技术性的追求。
二次元领域我们一直都还在关注，只是目前我更倾向于布局产业链上游的IP内容端。下游的谷子经济虽然繁荣，但其商业表现本质上仍受上游IP价值的主导。对我们而言，把握内容源头可能是更可持续的投资方式。
投资是主观的，每家风投都有自己的风格和气质，没投可能只是我还没被打动，也不代表说它不好。
新声Pro：现在还会有平台机会吗，还有可能诞生新的社区吗？
郑兰：平台的机会比较难了，但小的垂直领域还是有机会的。我们现在投资视野非常开放，甚至会关注到个人创作者层面。
比如，有时候会通过朋友引荐认识一些垂直领域的KOL，或是某个几十万粉丝的UP主。与他们的交流不带有明确的投资目的，更多是建立联系、获取行业资讯。或许未来我们的业务架构迭代时，这些资源就可能成为重要的合作节点。
新声Pro：以IP价值为原点去规划内容和产品目前成为文娱行业的一种普遍思路，但打造一个成功IP并非易事，如何看待IP产业当下的发展？你们似乎不太以IP思维判断一个项目是否值得投？
郑兰：我比较少提到IP这个词是因为觉得要辩证地看待它的价值。在现有体系之下它有两种推导方式，一是故事或世界观，二是人物和角色。
真的要提IP，应该像《原神》那样，具备完整的世界观架构、高粘性的粉丝群体以及多元化的扩展空间。这类IP的核心价值不在于单一故事内容，而在于其强大的延展性和适应性，能够根据不同场景需求进行灵活演绎。
相比之下，很多所谓的IP仅仅是一个故事框架或人物设定，其商业价值高度依赖外部合作方的开发能力。这种被动型的IP往往难以持续创造价值。我们的投资逻辑更看重内容本身的延展潜力。
我曾有一个愿景，希望能成为连接好莱坞与中国动漫产业的桥梁。记得有次去洛杉矶迪士尼工作室参访，那是一栋很低调的办公楼，但孕育出很多经典作品，和他们的创意总监交流后我深受触动。
迪士尼的创作流程与我们截然不同。他们会先构建完整的创作架构，进行全链路规划。比如在策划一个动画电影时，他们会花至少半年时间反复打磨原画设定、角色探讨等，连废弃的版本都保留在办公室供团队参考。前期各种跨界合作也很丝滑，很早就会想好玩具未来怎么销售。接下来进入到制作流程就非常一气呵成了。
如果不是因为疫情的关系，可能我们已经有一些跨界合作了。现在重启需要时间，双方变化也都很大，但我依然相信跨文化合作的价值。还是那句话，我觉得文化产业的贡献在国内严重被低估了，有机会的话，我是愿意支持一些能够改变现状的事情的。
新声Pro：在二次元领域是否也有机会做一个主题性的文旅综合体，把二次元零售、演出、餐饮、互动体验等多元业态整合起来会打开增量吗？
郑兰：二次元一直是我们特别看重的领域，我自己就是资深爱好者，早期也真金白银投过不少项目。但在与地方政府沟通时，音乐剧这类相对传统的艺术形式更容易获得理解和支持，而二次元文化对很多决策者来说还存在认知门槛。
目前国内二次元群体规模虽日渐庞大且消费力强，但行业生态还不够成熟。我们观察到B站BW等活动的成功案例，年轻coser们展现出更专业、更开放的姿态，妆造和拍摄水平都有显著提升，可惜一年仅有一次，远远无法满足市场需求。
与日本、美国成熟的漫展文化相比，国内的二次元文化也缺乏代际传承，更多停留在第一代爱好者阶段。ChinaJoy等官方活动又难以真正捕捉年轻用户的需求。
这种现状让我们不得不采取更务实的推进策略：先通过音乐剧项目建立成功的文旅综合体样板，待市场认知度提升后，再逐步引入二次元元素。毕竟二次元用户的情感投入度和消费意愿都非常突出，这个群体的商业价值毋庸置疑，只是需要找到更合适的落地方式和时机。
新声Pro：除此之外，当下你们还关注什么，市场上还有哪些新机会？
郑兰：我们的投资逻辑始终围绕人的全方位需求展开。一方面通过音乐剧、文旅这些项目给大家提供精神享受，另一方面通过大健康基金保障身体健康。
在产业快速迭代的背景下，这几年能够确定的东西并不是那么多。咱们换服务器之后很多东西都在重建过程中，就不会像原来很多行业可以看到未来十年二十年。
与其追逐难以预测的风口，不如深耕那些能够持续创造真实价值的领域。毕竟，只有身心健康的消费者，才能真正推动社会创新和经济增长。
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