最近两年，随着化债工作的持续推进，城投公司掀起了一轮又一轮的“退平台”浪潮。
财政部数据显示，2024年，约7000家城投公司完成退平台工作，地方融资平台改革转型明显加快。
然而，“退平台”只是城投公司市场化转型的第一步。往哪转？怎么转？才是这场变革的核心命题。
真正的考验，才刚刚开始。
干团餐、布局低空产业
有些城投已经摸出转型新路子
城投公司转型的本质是从“财政依赖”转向“市场造血”。
所以最近两年，面对 “退平台” 政策的持续推进，城投公司纷纷主动突破传统业务边界，将目光投向市场化程度更高、盈利模式更清晰的新领域。
小明这里也列举几种城投公司搞钱的新选择：
第一，低空产业。
低空经济作为战略性新兴产业，已被写入2024年《政府工作报告》，并被列为新增长引擎。
比如北京就发布方案，力争2027年低空经济产业规模达千亿。广州也在大力布局低空经济，力争2027年整体规模达到1500亿元。
而城投公司作为地方政策的有力执行者，积极布局低空产业，也就不难理解了。
相比其他公司，城投公司布局低空经济领域具有天然优势。
一方面，城投公司长期深耕地方，在土地资源方面，拥有大量闲置土地或对土地开发具备主导权，可用于建设通用机场、起降点、维修基地等低空产业基础设施。点击了解云资管，唤醒沉睡资产
另一方面，城投公司以政府信用为背书，在市场中拥有较高信誉度，这使得其可以通过银行贷款获取大额资金，同时也能够发行企业债券、资产证券化产品等进行融资，破解低空经济项目融资难题。
比如天津城投集团成立了天津低空经济投资发展公司，注册资本10亿元，专注于低空经济基础设施的投资与运营。
广州交投集团率先在广州实现低空常态化运营，目前已获批增城区、从化区血液制品运输及荔湾区、海珠区医疗物资运输等16条低空运营航线。
昆明城投公司在盘龙区打造低空经济产业园，建设了指挥中心、停机坪等基础设施，并获批5条无人机物流配送航线，形成集研发、测试、运营于一体的综合基地。
第二，建筑垃圾回收利用。
随着城镇化建设持续推进，建筑垃圾污染和垃圾围城问题也日益严峻。有数据显示，目前我国建筑垃圾年产生量已超30亿吨，但资源化利用率却不足10%，远低于欧美国家的90%和日韩的95%，且处理方式仍处于粗放的填埋和堆放阶段。
所以最近两年，从中央到地方，陆续出台了一系列政策法规，对建筑垃圾的规范化处置和资源化利用提出了严格要求。
比如今年6月，住建部等十部门就联合印发《关于进一步加强城市建筑垃圾治理的意见》，提出2027年底前全国地级及以上城市平均资源化利用率达到50%以上。
政策高压下，针对建筑垃圾的资源化利用，无疑将迎来巨大的市场需求。城投亦可趁势介入，挖掘产业潜力，培育新的盈利增长点。
比如昆山城投旗下某建筑垃圾资源化利用中心项目，已建成装修垃圾处理线、拆建垃圾处理线、再生制砖线、园林绿废处理线、大件垃圾处理线、流态填筑料产线等6条生产线。
杭州城投集团则先后成立了五家城发码头公司，推进渣土码头国有直营模式和渣土消纳“国有标准化”运营。同时，积极介入矿山治理、渣土资源化试点项目、新能源渣土运输车试点工作，打通渣土运输上下游产业链。
第三，团餐。
有数据显示，2019—2024年期间，中国团餐市场规模从1.58万亿元增至2.08万亿元，预计2025年将会逼近2.2万亿元，市场前景可观。
而且相比其他业务，团餐服务胜在布局门槛较低，且现金流较好，有企业的团餐业务几乎没有超过6个月的应收账款。
团餐主要客户分成五个业态：学校、企业、机关、医院及其他。从目前来看，学校业态相对较“友好”，可以快速实现规模与业绩的增长。大学的餐厅中，单个项目的年营收或能超过1000万，而机关业态的单个项目通常在100-200万。
虽然布局较晚，但城投公司布局团餐业务具有多方面的优势。比如对于学校、企事业单位等团餐服务需求方而言，城投公司的官方背景意味着更高的服务质量和食品安全保障，更容易获得信任。
另外，在供应链资源上，城投公司也可凭借政府合作关系，与本地优质农产品供应商建立稳定合作，保障食材供应的稳定性和新鲜度，降低采购成本。
比如武汉城投旗下的团餐公司，就在提供社区养老用餐服务基础上，拓展了企事业团体订餐送餐服务，增加企业经营收入。
石河子城投集团旗下的中央厨房项目，总投资约4000万元，可满足日均单餐2万人次的供餐需求。
清江浦城投控股集团打造的校园食材集采统配平台，通过“学校网上下单、国企集采统配、平台统一结算、政府全程监督”模式，覆盖82所学校、4万人就餐。
城投公司转型
必须提前做好铺垫
城投公司市场化转型是政策倒逼与生存发展的必然选择，但其过程也面临诸多痛点和挑战，如果不解决， “自我造血” 就无从谈起。
比如部分城投公司内部层级链条长、管理层次多，横向部门多，再加上集分权界定不合理，导致流程节点多，决策效率低下。
还有城投公司由于受到体制制约、绩效考核体系设计不全面等多方面因素影响，导致其薪酬分配缺乏正向激励，影响员工创新和动力和工作积极性。
所以城投市场化转型前，应该提前做好以下铺垫工作：
第一，根据区域资源禀赋和自身优势，选择适合的转型路径。
比如合肥建投就依托合肥丰富的科教资源，精准布局战略性新兴产业。通过投资京东方、蔚来汽车等项目，不仅为企业自身带来了丰厚的回报，更推动了合肥市显示面板、新能源汽车等产业的蓬勃发展。
临沂城建集团依托临沂义堂镇是全国最大木业板材生产基地的优势，成立板材产业园，吸引众多优质木业板材企业入园，并与当地优势木材加工企业合作，开展家具生产、销售及人造板制造等业务。
第二，建立现代化企业治理体系，提升业务经营管理能力。
比如西安城投就从以体制机制和业务布局两项改革为抓手，破除制约企业转型升级的藩篱桎梏。
首先是深入推进“扁平化、大部制”管理，坚持“一类事项原则上由一个部室统筹、一个条线原则上由一个部室负责”，从源头上避免“多头管理。
其次是精减部室数量和岗位设置，总部部室由原来的12个调整为9个，中层管理人员编制由35人调整为30人，初步实现了“小总部、大服务”的目标。
另外是以“赛场选马”的方式公开竞聘项目负责人，畅通了能上的通道。同时在全系统实行公开竞聘和不胜任退出机制，打开了能进能出的通道。
最后是创新设立“投资贡献奖”“综改成果奖”“资产资源盘活奖”等专项奖励，以收入“能增能减”激励约束机制，树立全员经营理念。
赣州城投集团为了建立与市场化业务发展相适应的管理体系，近年来精减压缩20余家子公司，原15家一级子公司优化为9家，原11个职能部门精简至7个，管理层级由4级减为3级，股权层级由6级减为4级，精简的50余名机关人员全部充实至子公司生产经营一线。
第三，通过剥离非核心业务，聚焦经营性业务。
比如肥西产城集团从传统城投向 “产业发展综合运营商” 转型过程中，就分三步走：一是剥离非经营性资产，减少公益性资产占比；二是搭建专业投资团队，并引入市场化激励机制；三是构建产业生态闭环，形成“招投联动”的全周期服务能力。
上饶市城投能源集团也按照主责主业相近原则，将四家控股企业以及两家参股企业统一划入能源集团公司管理，做实做强做大能源环保板块核心业务。
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