极致零售研究院（SRI）分享：
“强化个店经营，是让每一家门店都成为传递品牌价值的据点。”——柳井正

作者 |莫辰

极致零售研究院（SRI）资深研究员

优衣库创始人柳井正提出的“三个宗旨”中，“强化个店经营”被置于战略核心地位。这一理念不仅要求转变传统开店模式——从追求数量转向聚焦质量，更强调通过“品质大店”和“区域精耕”重构门店价值。例如，在成都万象城店的焕新升级中，优衣库以“城市地标级门店”为目标，结合西南地区消费者的生活方式，推出本地化产品组合与体验场景，成为“个店经营”的标杆案例。

这一战略调整的背后，是中国市场从“规模扩张”到“价值深耕”的必然转型。过去十年，优衣库凭借高速开店抢占市场份额，但随着中国门店数量突破900家、覆盖城市趋近饱和，单纯依赖新增门店拉动增长的边际效益明显减弱。与此同时，消费市场分层加剧：一二线城市用户更关注品牌体验与产品创新，下沉市场则需平衡渗透率与盈利能力。在此背景下，“个店经营”策略的实质是通过“一店一策”实现精准运营——既包括在核心城市打造集购物、文化体验于一体的品质大店，也要求针对不同区域（如华南湿热气候与北方冬季需求）差异化调整产品结构、陈列逻辑甚至服务细节。

更深层的意义在于，优衣库正试图将门店从“标准化零售终端”升级为“区域消费生态节点”。例如，北京三里屯旗舰店通过定期举办设计师联名展，吸引年轻潮流群体；而昆明老店改造后增设“防晒科技专区”，针对高原紫外线强的特点提供场景化解决方案。这种“因地施策”的模式，既强化了单店盈利能力，也让品牌更深度融入本地生活圈，为可持续增长注入新动能。

优衣库的转型阵痛：从“量”到“质”

高速扩张后的增长瓶颈与关店调整

1. 高速扩张后的增长瓶颈

截止到2025年2月底，优衣库在中国门店数为916家，位居全球第一，但门店密度趋近饱和。大中华区2024财年收益虽同比增长9.2%至6770亿日元，经营溢利仅微增0.5%，较此前双位数增速显著放缓。这一信号表明，单纯依赖门店数量扩张已无法支撑利润增长，品牌亟需通过精细化运营提升单店效率。

2. 关店调整：优化门店网络

为提升整体盈利能力，优衣库在2024财年关闭了50家低效门店，同时新开80家，净增30家。这一“关小开大”的策略延续至2025财年，计划新开60家门店但强调“并非净增”，重点在于淘汰低效门店并聚焦黄金地段。

关停的低效门店主要集中于二线及以下城市。这些门店普遍呈现以下特征：

  1. 租金压力与销售疲软：例如泉州中骏世界城店因租金上涨而关闭，尽管早期日流水曾达几十万元，但后期销售额下滑，无法覆盖成本。
  2. 区域需求错配：在三四线城市，优衣库面临品牌认知度低、价格竞争力不足等问题。小红书等平台显示，其热门款常被国产“平替”以不足百元的价格替代，导致下沉门店客群流失。

低线城市人口基数有限，沿用一二线城市的大店策略导致运营成本高企。例如济南振华商厦店和中海环宇城店因长期亏损，在2023-2024年间相继关闭。

低效门店的量化标准

低效门店通常定义为年销售额低于区域平均水平的店铺。以日本市场为参照，其单店年均销售额约11亿日元（约合人民币5200万元），而中国市场单店年均销售额仅6亿日元（约合人民币2840万元），差距显著。具体到关店案例，部分三四线城市门店年销售额甚至不足3亿日元（约合人民币1420万元），远低于盈亏平衡线。

策略延续与未来布局

优衣库的“关小开大”策略将持续至2025财年，计划新开60家门店但强调“非净增”，重点淘汰低效店并聚焦核心商圈。例如，武汉楚河汉街旗舰店开业首日吸引超3万名顾客，单店坪效显著提升。这一调整旨在将门店网络从“数量扩张”转向“质量深耕”，以应对消费分层与平替冲击的长期挑战。

“个店经营”的四大核心举措

1. 大店驱动：打造城市地标与体验空间

优衣库提出“用大型、位置更好的门店取代规模较小、利润较低的门店”。例如，2024年开业的武汉楚河汉街旗舰店，通过融合本地文化（如武汉限定饺子包）、年轻社群互动，单日吸引超3万名顾客，成为区域消费经济的新标杆4。这类“品质大店”不仅是购物场所，更承担了品牌形象展示、消费者体验与文化融合的功能。

2. 一店一策：本地化运营的精细化

优衣库强调“不同地域需根据消费者特征、文化偏好与气候差异调整策略”。例如，在成都万象城店焕新中，品牌结合西南地区气候特点优化产品组合，增加轻薄保暖面料；在昆明老店升级中，通过数字化陈列与自助结算提升效率。这种“因地制宜”的策略旨在强化单店与本地消费者的情感联结。

3. 全渠道整合：线上线下协同增效

线上业务已占优衣库中国市场销售额的20%以上（高于日本的15%），品牌通过“线上下单门店自提”“门店急送”“30天门店退换”等服务打通渠道壁垒。2024年双十一期间，优衣库天猫旗舰店成为首个破亿的服饰直播间，同时线下门店通过自提服务带动额外15%的销售额。

4. 人才培养与供应链升级

迅销集团提出“通过培养管理型人才加强本地化运营”，并优化供应链响应速度。例如，通过RFID技术实现自助结算与库存精准管理，降低人力成本的同时提升运营效率。

成效与挑战：

高质量增长的未来路径

1. 阶段性成果

截至2024年，优衣库大中华区已连续6年稳居迅销集团海外第一大市场，全年营收达6770亿日元（约人民币321亿元），同比增长9.2%。通过“个店经营”策略的推进，中国市场的单店年均销售额从2019财年的6.2亿日元小幅提升至6亿日元，虽仍显著低于日本市场的11亿日元，但差距已开始收窄。这一成果得益于门店网络的结构性调整：2024财年关闭50家低效门店，新开80家“品质大店”，并通过翻新老店（如昆明广场店）提升单店坪效，部分旗舰店销售额增长超50%。此外，线上渠道的整合成效显著，电商销售额占比提升至20%以上，直播带货和社交电商的探索进一步强化了全渠道协同效应。

2. 长期挑战

竞争加剧：本土快时尚品牌如UR（Urban Revivo）以更低价格、更快上新速度抢占市场，而电商平台上“优衣库平替”商品（如饺子包、摇粒绒外套）以不足百元的价格热销，分流了大量价格敏感型消费者。据小红书等平台统计，部分平替商品的拼单量甚至超过优衣库官方旗舰店10倍以上。

消费分层：一二线城市消费者更注重品牌体验与科技功能（如HEATTECH保暖系列、AIRism凉感面料），而下沉市场则面临品牌认知度不足、需求错配等问题。例如，部分三四线城市门店因沿用大店策略导致运营成本高企，年销售额不足3亿日元（约人民币1420万元），远低于盈亏平衡线。

技术投入压力：智慧门店的普及需要持续的高成本投入。例如，AR“数字体验馆”、AI试衣镜等技术的部署虽提升了服务体验，但初期投入与维护费用占门店运营成本的15%-20%。同时，热力图分析和智能库存管理等系统需与区域化运营深度结合，进一步增加了技术适配的复杂性。

供应链与人才瓶颈：优衣库计划通过“一店一策”强化区域差异化运营，但需依赖本地化人才培养与供应链灵活响应。例如，西南地区需针对高原气候开发防晒科技专区，而北方门店需优化冬季保暖产品组合，这对供应链的快速调整能力提出了更高要求。

未来应对策略

优衣库提出“十年计划”，目标是将大中华区单店营收提升至日本水平。具体举措包括：

  • 旗舰店矩阵：在成都、重庆等潜力城市开设区域旗舰店，结合本地文化打造体验场景（如上海博物馆联名快闪店）；
  • 直播赋能：培训2000名店员参与直播带货，通过“店播”强化线上线下一体化销售；
  • 技术降本：推广RFID自助结算系统，优化库存管理效率，降低人力成本。

优衣库的转型既是对市场环境的主动适应，也考验着其在规模与质量、全球化与本土化之间的平衡能力。正如创始人柳井正所言：“强化个店经营，是让每一家门店都成为传递品牌价值的据点。”

结语：从“服装仓库”到“生活提案者”

优衣库的转型本质是从“卖产品”转向“卖体验”。通过“个店经营”，品牌不仅强化了单店盈利能力，更重塑了消费者对“LifeWear服适人生”的认知。正如创始人柳井正所言：“强化个店经营，是让每一家门店都成为传递品牌价值的据点。”未来，如何在规模与质量之间持续平衡，将考验优衣库对中国市场的深度洞察与灵活应变。

（数据截至2024年10月，部分信息综合自迅销集团财报及公开报道）

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