2025年6月26日-27日，由调料家主办的2025调味品行业渠道发展大会在郑州举办。会议现场开启了一场主题为《商超变革趋势与品类运营实战》的深度对话，以下为对话实录（内容略经整理）：
对话嘉宾：
周旭，比优特商业集团副总裁、真市美供应链管理公司总经理
猴哥，马上赢创始人、CEO
猴哥：
周总，您之前是KA渠道，甲方的角色，现在变成夹在品牌商跟零售商之间的乙方，而且真市美供应链的股东也是真市美供应链的客户，您的身份可以说是非常的多变，对零售渠道的变化感知应该也最深刻。
第一个问题是，您对于零售渠道变化的感受，特别是具体到调味品行业，您关注到最大的变化是什么？
周旭：
我简单说一下我的观点。
比优特在东北深耕20多年，成立于2002年，到现在不到30年，这几年我们又进入了供应链赛道。观察整个行业渠道变化，我们认为经销商的体制正从过去的分销商制向大商制转变。
这两年我们接手供应链之后，也在跟行业中很多经销商朋友们学习，学的过程当中也了解到，越来越多的地市级和县级经销商现在也都在向B2B转型。我们也有一个组织，包含几十家正从分销商转向大经销商的B2B经销商。
因此，真市美的定位非常清晰：自成立之日起，我们就定位为“懂零售的经销商”，专为连锁超市服务的经销商。在这个过程中，从甲方向乙方的转变其实还是非常痛苦的，因为以前超市的采购都是习惯于经销商服务到位，无论是商品的活动还是营销方案。但成为经销商后，我们也需要承担起相应的职能。
今天上午有好几个话题被提及率也比较高，就是商超的合作能不能“去掉”经销商，我认为商超未来的发展不能去经销商。但同时，我也比较赞同上午的很多观点，现在什么样的经销商能发展得越来越好，什么样的经销商能活下来，哪些经销商会被淘汰？其实跟大家讲的都差不多，新型的经销商我们认为应转型为中间服务商，也就是过去可能更多依赖厂商的营销方案，简单地到终端零售做执行；现在经销商的职能应该更多，除了承接厂商的要求，还要结合零售的需求，甚至挖掘零售商尚未意识到的问题，将其转化为经销商的附加值，再去为零售商服务，我认为这样的经销商在未来一定会发展得非常好。
猴哥：
现在渠道变化非常大，整个中国的NKA都面临很大压力，家乐福、步步高等都有很大的变化。反而我们看到现在中国最好的一批店是在区里、县级市里、县城里，但这些渠道过去都没有没有受到厂商足够的重视，特别是调味品和日化企业，基本都给丢给经销商去做。
因此，当大家的注意力从NKA转向区域“小霸王”时，都在讨论经销商如何适应这些变化。
接下来，第二个问题是，商超品类管理的变化会给经销商和品牌带来哪些挑战?
周旭：
在品类管理方面，我们不敢说是专家，但确实品类管理伴随了比优特发展很多年。
比优特起源于2002年，从2009年就导入了品类管理，当年比优特的销售额只有3.5个亿，跟现在一家店的销售额一样，所以当年是斥巨资把老师请进来，我们也没有想到品类管理能延续这么多年。
在品类管理的长期实践中，我认为商超采购必须对品类有深刻认知。结合当前品类发展，从品类管理角度看，首先，商超采购必须具备的关键能力是数据分析与判断能力。我认为过去很多经销商朋友对数据分析做得并不多，更多是执行厂商下发的任务。厂商推新品时，可能不被部分经销商认可，还会以搭售形式，甚至与畅销品绑定去推。但在专业的商超，这种情况不应出现。因为懂品类的零售商会积极拥抱新品，甚至在经销商未送来新品时，优秀的门店看到商品潜力会主动寻找。因此，在品类管理方面，首要的是对数据保持敏感和分析能力。
另外，我们非常重视数据分析中的几个增长点。通常，大家愿意操作销售份额最大的品类，觉得保住销售就安心。但在实际业绩提升过程中，我们不仅关注销售占比大、同比增长高的品类，即使份额相对较低，只要增长显著，我们也会将其挑出来。我们会分析这些品类/功能的共同点和规律，力求在实际经营数据中发现趋势，再结合行业新品及厂商资源，制定下一步操作方案。
另一个增长点是关注商品、品类、功能或品牌自身占比的变化趋势。可能三个月前，某品牌在品类中占比仅1.5%，但经过三个月行业变化及实际操作，其销售占比若能提升到1.8%或2%，这种环比提升就是增长信号。这类商品、品牌、功能、板块都会被发掘出来，作为第二梯队培养。因此，我认为品类管理对于终端零售和经销商群体而言，都是未来做出准确判断的重要依据。
比优特一直与品类管理专家团队合作。目前真市美供应链公司员工已达130人，采购队伍规模较大，其中很多采购人员来自比优特。作为新型经销商，真市美同样重视品类管理。漠视品类管理就等同于不尊重数据。基于此，我们将品类管理导入真市美体系，不仅要求自身采购专业，也致力于让服务的终端零售客户变得更专业。当双方都专业时，在确定主推品类、品牌或功能线并投入资源时，信息就能保持一致。
猴哥：
所以，经销商需要发挥协同作用，帮助连锁超市，特别是年销售额可能不足5亿的企业，进行品类管理，从而协调品牌商希望多卖货与零售商需要精选商品的矛盾。
周旭：
是的。今天上午也有伙伴提到，经销商未来要么“大而全”，要么“小而优”，这两条路都能走通。“大而全”提供更多选择，“小而优”则在特定品类做细分和精细化。我认为这两条路都可以持续发展，但无论选择哪种，品类管理都是重要的管理工具。
猴哥：
最后一个问题，因为您的身份比较特殊，而且真市美是中国第一个由连锁超市发起的供应链公司，之前大家更多还是联合采购。现在真市美已经从联合采购直接升级为经销商，股东又是自己客户，利润率据说仅加5个点，所以这两年发展非常快，我相信未来肯定会有第二家、第三家像真市美一样的公司在全国如雨后春笋一样出现，因为只要你们做得好，在中国各个地方肯定都会出现。
真市美服务了上千家店，客户总销售额体量约300亿。请您分享一下，如何能更好地把生意做好？真市美作为新型经销商在短期内可能面临品牌方的顾虑，比如跨区，跟以前的经销商会有冲突，多品牌，而各个品牌之间都是竞争对手，所以我想听听您的分享，如何协调这些？
周旭：
好的，这个话题战略层面较高。真市美成立不到两年，第一年为降低运营成本、减少客户加价，采用了全兼职模式。开仓时80个品牌，我们一个专职采购经理都没有。这80个品牌由11家客户（股东）的采购总监兼职管理。然而，运行不到一年就发现了问题：兼职管理虽节省了成本（不开工资），但无法实现与厂商的深度合作。
日本的大经销商用了15年时间整合零散经销商，成熟的大经销商不只是低成本运营，更重要的是为零售终端和商超赋能。这正是我们谈到的：商超本身存在经营痛点和需求，若没有上游能为其完全负责，后续发展会很困难。因此，我们决定在运营一年后组建专职团队。2024年7月1日专职团队到位，首批到济南办公的仅15人，现在已有130人。
如果说心得，我认为核心是“专业的人干专业的事”。既然做经销商，就要专注于品类。另外，从零售孵化出来的经销商确实会受到排斥，最大的阻力来自各区域原有经销商，因为我们的介入会影响他们的本地合作。但在整个流通体系变革中，我们坚信未来考验大家的是谁的成本最低、效率最高。目前我们覆盖1000家店、服务客户总销售额约300亿，这种规模效应力量巨大。
我们与品牌方合作非常讲规则。服务50多家零售客户需提前规划：做多少家、怎么做、各客户/企业能做多大份额、如何保存量做增量。此外，我们也会在标品之外开发定制产品。关于自有品牌，真市美走的不是自有品牌路线，但可以与头部品牌做联名产品。因为自有品牌更多源于零售企业自身口碑，真市美作为不直接面向C端顾客的经销商，推自有品牌不太合适。但与品牌联名是可行的，尤其我们拥有1000家终端，总体规模超300亿，未来会更多。在此规模下，任何联名产品都有能力销售数千件。就光铺货，一家店铺一件都有1000件，再有两次复购就是3000件，还有一些3000平、5000平的大店，一个地堆可能就有20箱货。因此，2025年我们在业务扩展方面正与品牌共创，计划推出大量联名定制产品，这也是真市美的生长之路。
虽然真市美是从零售孵化的经销商公司，我们从未忘记向传统经销商学习。经销商有城市经理，我们有区域专员和客户经理——55家客户中，每几家就配一名专职客户经理。客户经理不仅对接客户数据，还会从超市营运角度提出改善建议，包括促销方案规划。最关键的是，真市美能提供多品类的一盘货，超市经营的品类我们基本都能覆盖。
真市美发展过程中其实非常孤独，作为全国首批此类供应链公司，两年间经历了无数次业务变革，在这个过程当中也没少向经销商学习。未来，无论是经销商转型做大供应链，做B2B还是B2B2C，还是商超做供应链，我们都欢迎更多力量加入这个赛道，共同推动行业变革、提升流通体系效率，并乐于分享和学习。
猴哥：
谢谢周总。我做个小结：现在大家讲渠道变化，更多指销售渠道变化。实际上，周总代表的正是经销商群体自身的变化趋势。我相信未来会有更多不同背景的参与者进入经销商行业——原有经销商变成大商，连锁企业进入，大型互联网平台介入。因此，接下来中国可能出现大量经销商的兼并、收购，或有新势力借助资本或资源进入，这是大趋势。
终端渠道可能越来越碎片化，但连接品牌与终端的中间经销商会趋于集中化、大型化。因为货物从品牌商经经销商流向各类销售终端再到消费者，若中间没有强大的经销通路，将难以支撑两端的发展。因此，中国可能正经历从“家庭联产承包责任制”式的深度分销，向大经销商、区域大经销商乃至跨区域经销商转变的过程。谢谢。
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