作者| 方乔

编辑| 刘渔

那个曾经靠99元速干T恤走红的迪卡侬，现在有点尴尬。

根据迪卡侬集团之前公布的2024年财报，虽然营收增长到162亿欧元，但净利润却从上年的9.31亿欧元跌到7.87亿欧元，下滑15.47%，这是近四年来最差的表现。

问题出在哪？从2023年开始，迪卡侬开始大规模调价，想要甩掉“便宜货”的帽子。99元的登山裙涨到129元，249元的抓绒外套直接涨到499元。结果老顾客跑了，新顾客又不认这个账。

更麻烦的是，今年4月还传出迪卡侬要卖掉中国业务30%股权的消息，估值10亿美元。同时，推动涨价的CEO Barbara Martin Coppola也在3月份提前下台，由内部老人Javier López接手收拾残局。

这场从“学生党福音”到“专业品牌”的转型，代价有点大。

迪卡侬的涨价不是拍脑袋决定的，2022年，从外部空降的CEO Barbara上任后，就开始琢磨怎么让品牌更值钱。她的逻辑很简单：运动消费在升级，中产愿意为专业买单，迪卡侬不能永远卖便宜货。

于是从2024年3月开始，迪卡侬启动了所谓的“品牌焕新计划”。先是换了个更时尚的LOGO，然后推出了四个专业子品牌：KIPRUN做跑步，VAN RYSEL做自行车，SIMOND做攀岩，SOLOGNAC做狩猎。

门店也不再是以前那种仓库式的大卖场，而是加了AI试衣镜、咖啡吧台的“体验馆”。

最直接的变化就是价格，统计数据显示，2022年到2024年，迪卡侬商品均价从128.81元涨到196.32元，涨了52%。

不只是新品贵，连老款也在涨价。登山裙从99.9元涨到129.9元，抓绒外套从249元涨到499元，瑜伽服突破500元，最夸张的是专业公路车，直接卖到7万元。

为了显示专业性，迪卡侬还花重金赞助巴黎奥运会，从lululemon挖来中国区前高管张晓岩当CMO。在北京、上海这些地方开了不少小而精的专业店，试图告诉大家“迪卡侬不是低价货”。

但消费者却不太买账，社交媒体上到处都是吐槽：“以前买迪卡侬是为了省钱，现在感觉像在交智商税”、“这个价格还不如直接买lululemon”。

问题在于，迪卡侬在消费者心里就是“性价比”的代名词。迪卡侬天猫店2024年的20万条评论中，“性价比高”这个关键词出现频率达到38.7%，远超“质量好”和“品类全”。突然推出上千元的产品，老用户觉得背叛，新用户又质疑专业度，结果两头不讨好。

显然，涨价并没有带来预期的利润。2024年迪卡侬营销支出暴涨40%，但净利润却创下新低。高端产品滞销，库存积压，门店坪效下降，这场高端化实验看起来更像是一场昂贵的试错。

中国市场本来是迪卡侬的增长引擎，现在却成了最大的麻烦。

早在2014年，迪卡侬就立下目标，要在五年内开500家店。但到2023年，实际只开了267家，完成率刚过一半。不仅没达到目标，一些老店还在关门。北京崇文门店缩水一半，上海花木店直接退租改成停车场，南京河西店变成了汽车展厅。

从全球来看，迪卡侬的增长也在放缓。2021年到2023年，营收增速从21.3%一路跌到1.15%，几乎停滞。

与此同时，运动消费市场却在快速增长。Euromonitor的数据显示，2018年到2023年，全球运动鞋服市场从3312亿美元增长到3955亿美元，预计2028年将达到5440亿美元。

竞争对手过得都不错，安踏2024年营收708亿元，户外品牌收入增长53.7%。lululemon在中国的收入增长41%，昂跑在亚太地区增长84.5%。这些品牌要么有技术壁垒，要么有文化标签，要么占据了细分市场的制高点。

迪卡侬的问题是什么都想做，但什么都做不精。想做专业，但技术储备不够；想做时尚，但设计能力有限；想做高端，但品牌力不足。并且，全球统一的产品和定价策略让它很难适应不同市场的需求。中国消费者抱怨版型不合适，颜色选择少，这些问题在涨价后被放大了。

管理层的动荡也说明了内部的分歧，Barbara推动的激进改革只持续了不到三年就宣告失败。接任的Javier López是26年的老员工，更熟悉供应链和成本控制。新董事会主席表示要专注“可持续增长”这基本上是在给前任的策略纠错。

今年4月传出的股权出售消息，虽然官方没有确认，但出售30%股权既能缓解资金压力，又能引入本土合作伙伴，帮助迪卡侬更好地理解中国市场。这种操作在外企中很常见，星巴克中国也在考虑类似的方案。

问题是，即使引入了本土资本，迪卡侬的根本困境依然存在：它到底想成为什么样的品牌？如果继续走高端路线，就要和始祖鸟、lululemon这些已经站稳脚跟的品牌正面竞争，胜算不大。如果回到平价路线，又要面对淘宝、拼多多上的白牌替代品，利润空间有限。

迪卡侬的困境不只是一个定价问题，而是一个关于品牌定位、市场策略和组织能力的综合性挑战。新CEO能否找到平衡点，决定了这个法国品牌在中国的未来。

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