2025 年 7 月，一封由上汽大众总经理陶海龙签署的内部信在行业内引发关注。
这封面向中高层管理者的战略文件，既肯定了上半年合资车企领跑的销量成绩，也直言尚未达成财务目标的现实挑战，并明确了 2026 产品大年之前必须完成的三大核心任务。这场转型期的战略部署，折射出传统合资车企在新能源浪潮下的生存智慧。
销量领跑背后的隐忧：燃油车依赖症与财务目标落差
2025 年上半年，上汽大众以 52.3 万辆的终端销量、2.3% 的同比增幅，稳居合资车企销量与增速双料冠军。其中 6 月单月 9.6 万辆的成绩，同比激增 15.1%，在车市淡季展现出强大韧性。
横向对比，广汽丰田、上汽通用、东风日产等竞品的销量增速均未超过 9%，广汽本田甚至出现 25.6% 的大幅下滑。
燃油车市场的强势表现成为核心支撑：朗逸、帕萨特、途观三大车型分别以 13.69 万、11.51 万、9.11 万辆的成绩，包揽轿车、中型车、中型 SUV 燃油车销冠。
Pro 家族搭载的大疆联合开发的 IQ.Pilot 智驾系统，成为传统燃油车智能化升级的标杆案例。
但亮丽数据背后暗藏危机：尽管材料与结构成本优化显著，但财务目标仍未达成。这反映出传统燃油车在智能化投入与成本控制间的平衡难题 —— 例如增程车型为确保隐藏式门把手安全开启，单车增加 500 元备用电容系统成本，这种 “奢侈” 投入在价格战中尤为敏感。
2026 产品大年的前奏：三件大事筑牢转型根基
面对 120 万辆的年度销量目标（上半年完成率 43.6%），陶海龙提出三大战略举措，为 2026 年 7 款新能源产品上市铺路：
（一）产品组合重构：从燃油车王者到新能源多面手
技术联姻本土化
燃油车领域，帕萨特、途观 L 等 Pro 家族深化与大疆合作，将智驾系统作为差异化卖点；
上汽奥迪 A5L 引入华为智驾方案，成为 BBA 首个燃油车搭载中国智驾的案例；
2025 年 8 月上市的 AUDI E5 Sportback，首次将 800V 快充、3 秒级加速、城市 NOA 等新势力标配带入合资阵营。
价格体系革新
延续 “一口价” 策略，途岳新锐 7.99 万元起售模式被证明有效 —— 既消除用户比价成本，又倒逼经销商提升服务质量；
增程产品目标毛利率对标理想汽车，扣除渠道、研发等成本后预留 10% 利润空间，这在合资车企中堪称激进。
组织机制革新
财务部门牵头成立专项小组，7 月底前建立成本优化跟踪机制，覆盖所有业务领域；
研发环节推行 “本土化 + 自研” 策略，将部分外包项目收回，降低开发许可费用。
质量底线坚守
严苛测试标准毫不动摇：车门开闭 10 万次、-50℃冷冻测试等 8000 余项标准确保产品可靠性，途昂、ID.3 等车型因此斩获保值率四冠王；
服务考核权重提升至 50%，经销商健康度纳入考核，2025 年计划净增 100 家网点，构建 “服务型渠道” 网络。
用户中心转型
成立首个用户服务部门，整合分散职能，避免 “三不管” 地带；
经销商考核从批售转向零售，服务质量权重超 50%，推动渠道从销售导向转向服务导向。
决策机制革新
推行 “ABC 金字塔” 原则：法律要求（A 类）优先保障，业务必需（B 类）严格评估，锦上添花（C 类）谨慎取舍；
鼓励跨部门协作，避免成本在部门间转移，确保企业整体利益优先。
合资车企转型样本的启示：平衡之道的三重逻辑
技术取舍逻辑：在智能化浪潮中，上汽大众选择 “有限激进” 策略 —— 燃油车侧重用户感知强的智驾功能，新能源车则全面对标新势力参数，这种分层次投入避免资源分散。
渠道变革逻辑：从 “价格战主力” 到 “服务护城河”，经销商考核体系的颠覆式调整，实质是将终端竞争力从硬件参数转向服务体验，这在合资车企中具有示范意义。
长期主义逻辑：尽管短期财务承压，但对质量标准的坚守（如保值率四冠王背后的 8000 项测试）、对用户服务的投入（用户部门成立），都在构建穿越周期的品牌价值4。
结语：在燃油车黄昏与新能源黎明间
上汽大众的转型路径，折射出传统合资车企的典型困境：既要守护燃油车基本盘的利润贡献，又需在新能源赛道与新势力正面交锋。
2025 年的三件大事，本质是在燃油车智能化升级（如 IQ.Pilot）、新能源技术储备（如增程车型）、组织机制革新（如用户部门）间寻找动态平衡。
当行业聚焦新势力的狂飙突进时，上汽大众的 “慢变量” 更具启示：在电动化上半场，合资车企的品牌底蕴、供应链韧性、质量管控仍是不可忽视的力量。
2026 年产品大年的真正考验，或许不在于销量数字，而在于能否将三件大事转化为可持续的竞争力 —— 这既是上汽大众的破局关键，也是整个合资阵营转型的缩影。
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