‌你发现没有？很多公司刚成立时像打了鸡血，三年后却像得了"大公司病"——部门墙越来越高，审批流程绕地球三圈，员工个个像算盘珠子拨一下动一下。这其实就是物理学里的"熵增定律"在作怪。任正非当年就是看透了这点，带着华为玩了一把"组织熵减"的绝活。

一、先给组织把把脉：你家公司"熵值"超标了吗？

‌早上九点，某公司市场部小张要申请5000元活动经费。财务说需要总监签字，总监说要看老板意见，老板说让市场部先做方案。三天后方案批了，活动时间早过了。这种"踢皮球"现象，就是典型的组织熵增。

‌华为早期也吃过这种亏。90年代任正非去美国考察，发现IBM等大公司虽然人更多，但运转效率反而更高。一打听才知道人家在搞"流程再造"，这让他恍然大悟：原来企业也会像热水壶里的水，时间久了就会"凉"（效率下降）。

二、华为的"三板斧"熵减秘籍

第一斧：打破部门墙的"铁饭碗"。华为有个硬规矩：每个项目必须跨部门组队，考核时项目组整体打分。这就好比把不同部门的员工塞进一条船，划得快大家都有肉吃，划得慢都喝西北风。

第二斧：让听得见炮火的人指挥。华为驻外代表有500美元以下的审批权，这在当年可是天文数字。但任正非说："与其让总部的人坐在空调房里猜前线需要什么，不如把钱袋子直接交给前线将士。"

第三斧：持续换血保持活力。华为有个"721"法则：70%岗位稳定，20%岗位轮换，10%岗位淘汰。就像给池塘注水的同时开闸放水，始终保持水质新鲜。

三、中小企业"熵减"的土办法

‌别觉得只有华为玩得转，杭州有家电商公司就搞了个"周末诊所"。每周六让员工匿名吐槽，周一一上班就开药方。有次发现物流部总拖后腿，结果发现是打包流程多了一道扫码环节，取消后效率提升了40%。

‌还有家广告公司玩"项目合伙人制"：每个项目组由策划、设计、客户经理组成，项目利润的30%直接分给组员。以前客户催稿要找三个人，现在客户直接@项目组微信群，半小时内必有人回应。

四、避开这三大雷区

不要照搬华为的"重武器"：人家有19万人的家底，中小企业玩流程再造容易把自己玩残。

别把熵减当运动搞：有的公司今天学华为，明天学阿里，结果员工都成了"流程试验品"。

忽视文化建设的都是耍流氓：华为的"以客户为中心"不是贴在墙上的标语，是刻在考核体系里的DNA。

‌说到底，对抗组织熵增就像给手机清理内存。该关的后台程序要关，该卸载的APP要卸载，但更重要的是养成"定期清理"的好习惯。任正非当年带着高管团队去西点军校学习，回来就搞了个"蓝血十杰"评选，现在你家公司不用去美国，从明天开始，让员工提三个"如果我是老板"的建议，可能就是最好的熵减开始。