读懂顾家丨深度

图片丨企业官方/树懒研究

前段时间，经济观察报连续发布了两篇关于顾家家居的深度报道，从不同维度呈现了其经营基本面貌及高管团队对行业与企业的认知思考。

印象中，这是顾家高管团队首次集体对外接受访谈。基于访谈内容，我们梳理和总结了部分比较核心的观点（经编辑）：

“当前周期最大的变化是范式开始转移，家居行业历经20年的黄金发展期，已经进入到低速增长的存量时代，职业经理人不能停留在原来的惯性时代。

在存量时代，新零售企业才开始崛起，这是行业的一个新拐点。从以前的制造增长转变为以用户为中心的增长，真正地回归常识，为用户创造价值。存量或减量时代的底层逻辑发生变化，即使传统的方式能增长也是强弩之末。

家居制造业的现状是，供给端是工业化不彻底，需求端是商品化不彻底。相比较汽车、家电行业的黑灯工厂，家居产品的生产制造非常依赖人，极大制约了效率。同时，家居产品没有参与真正的大商品流通，手工打制家具和购买品牌家居共存。

作为经营的一号位，没有自己的坚持和行业判断是不行的，还要有一些东西来牵引，否则就变成了纯粹业务导向。顾家把生活方式作为长期的战略牵引，摆脱对房地产的依赖，建立自己的价值主流，才能定义未来。

方向是战略，节奏是比方向更大的战略。生活方式并不能一步到位，先从单品到空间、到场景、到生活方式，把比较长的事情切成段，注意短期和长期的自然过渡。现阶段先把客餐厅、卧室、定制三大战略支柱品类做好，撑起来一个家70%的所需产品。

持续的机制才是支撑企业长青的真正能力，能力不是规划出来的，是长期（发育）的过程。真正的企业能力一定能解构，最好能落在信息系统上，并不是只可意会不能言传，不是看不见摸不着的。

相比较短期的业绩波动，顾家更关注正在做的这些事到底跟业绩的相关度有多大。布局一个新业务，更关注态势不是看（短期的）亏损。

时间一年一年很快过去，给企业留下的不是业绩增长了多少，留下的一定是战略，顾家内部叫战略贡献。战略贡献才是企业最大的竞争财富，而不是经营贡献。经营贡献就像海浪一样会被不断覆盖，只有战略贡献才能够在相对较长周期的给企业创造价值。”

站在行业角度，顾家已经成为一个独特的样本。其独特性不仅体现在内贸外贸一体化的业务格局，更体现在多年来沉淀的公司治理模式，这种独特性决定了不能将其与国内任何一家企业等同或类比。

作为房地产的依附性产业，家居行业的发展与之高度联动，房地产市场的深度调整，牵动着上下游的神经，家居行业也进入到存量博弈的阶段。

这一转变给家居企业带来了系统性挑战：营收及利润增速放缓、传统渠道效能下降、产能过剩、战略迷茫等。家居虽然是一个传统行业，但面对的是新问题，绝大多数企业都是第一次经历当前的周期。顾家作为独特样本的价值，在行业深度转型的当下尤为凸显。

本期内容，我们将聚焦微观实践，以顾家家居为研究案例，结合高管团队访谈，复盘其如何依据不同时期环境变化调整经营策略，并探讨进入“四3周期”的顾家将如何穿越经营周期、自我重塑，作为继树懒去年《顾家家居站在新拐点》文章的延续。

01第一道分界线，职业化破局

如果仔细研究顾家家居43年（1982年至今）的发展历程，2010年是一道分界线。在此之前，顾家虽然具备一定规模，但本质上是一个家族式管理的沙发制造企业。无论是规模和运营效率，均落后于主要竞争对手。

2010年之后，顾家逐渐建立起转型的意识，可以称之为转型的萌芽期，一个比较有代表性的事件是，2012年初顾家聘请李东来为股份公司董事兼总裁，由此开启了从家族企业向职业化的现代企业转变。

2012年同时推进的还有“青苗计划”。即每年招聘大量应届毕业生进行培养，与社会招聘形成配合，打造立体的人才矩阵，为长期的扩张提供坚实的人才组织基础，至今该计划已经实施了13年。

推行职业经理人的管理模式，股东对管理层充分信赖与授权，成为顾家在公司治理上的一大亮点，形成了拥有顾家特色的人力资源体系，如今行业内普遍认可顾家在组织能力上的优势，得益于过去十几年的长期积累。以人才供应链为驱动的组织能力提升，贯穿并有力支撑着顾家每个阶段的转型，包括现在。

与大多数企业一样，在增量时代，顾家也在积极建基地、扩产能、拓品类，在业务侧做了很多探索。分内贸和外贸业务来看：

内贸业务，2013年顾家开始着手构建多品类的产品系列矩阵，从单一沙发品类向全屋家居延伸，这一年，顾家床垫生产线试生产，并成立集成产品事业部。2015年，开始进入定制家居和功能沙发领域。

结合当时的行业背景，2013年正值国内房地产行业的高歌猛进，当年住宅商品房销售面积达到11.12亿平米（10亿平米以上销售面积的态势一直保持到2022年），巨大的增量为上下游企业打开了上升空间。

外贸业务，出口一直都是顾家的重要收入板块。2013年，顾家总营收26.82亿元，其中，外贸营收8.47亿元，占总营收比重的31.58%，当时主要以美国、欧洲、亚非地区为主。（2024年外贸营收达到83.67亿元，扩大了十倍）。

但外贸的发展并非一路坦途。顾家曾在2008年前后进入荷兰市场，以自营店模式开启品牌国际化（OBM），但因为经营上长期亏损，在2013年主动关闭10家自营店，随后聚焦大客户战略。

2016年顾家家居在A股上市，在上市之前明确了战略方向，即通过经营效率提升的内生式增长以及并购整合的外延式增长，从专业沙发制造商向专业软体家居制造商转型，并最终发展成为世界级的软体家居运营商。

前面所提到的顾家在业务侧的品类扩充、产能扩建、相关多元化扩张，主要围绕的是内生式增长，这个阶段凭借增量时代红利、资源和机会，再叠加企业的专业化运营能力，实现规模化的增长，这也是头部企业的典型成长路径。

对于并购整合的外延式增长，则是上市之后的举措，因此，2016年成为顾家的第二道分界线。

02 零售转型，企业战略更有节奏和层次

上市后，顾家的转型进入加速期。

相比上个阶段零散化、机会导向型的打法，2016年起的战略更具体系性与节奏感：以每三年为一个战略周期滚动修订规划与目标，匹配相应激励机制，平衡长短期策略，实现可持续增长。

2015-2017年，是“一3”周期（第一个3年战略周期），也是顾家的高速增长期，营收从36.85亿元提升至66.65亿元，营收增速分别为13.74%、30.11%、39.02%，CAGR 为34.49%，净利润也非常可观。截至2017年末，门店数量达到3500多家。外贸业务突飞猛进，2017年的外贸业务达到22.33亿元，体量是2015年的1.86倍，占营收比重的33.5%。

“一3”周期的侧重点是实业发展和战略投资双轮驱动，从沙发制造商向专业软体家居制造商的转型，以相关多元化的扩张来实现多品类的运营。

进入“二3”周期后（2018-2020），顾家整体的收入规模依然保持强劲的上升势头，CAGR 为17.51%，2019年突破百亿规模，达到110.94亿元，同比增长，这个周期除了加快实业发展之外，战略投资步伐加快。

2018年，顾家进行了多笔投资或收购。包括收购意大利家居品牌纳图兹51%的股权、玺堡家居51%的股权（2022年已出售）、投资澳大利亚家具品牌Nick Scali获得 13.63%的股权（2019年已出售）、收购德国家居品牌RolfBenz 100%的股权等。同期，国内的黄冈基地、嘉兴制造基地加速建设。

与此同时，在“二3”周期埋下了零售转型的种子。2018，顾家开始在直营城市推动四大转型，即零售转型、O2O转型、效率转型、后台转型，打造赋能赋权型的组织，激活组织活力。随着经营环境的变化，解放思想，主动进攻成为顾家发展的主基调，具体表现在以下三个方面：

一、在经营和品类运营规划更有“层次感”。顾家内贸各个品类经过几年的能力发育，逐渐进入规模化成长的阶段，并持续发力高潜品类（功能、床垫、定制），初步形成了核心业务、发展业务、创新业务的三层结构。

二、品类开始加速融合，顾家从原来的单品型企业向全屋型企业演进。同时在渠道层面的进攻，以“1+N+X”的立体渠道布局探索更多可能性，除了传统的家居建材卖场之外，购物中心、整装渠道、电商等新渠道成为新的发力点，并加强渠道信息化建设，推动数字化转型。

三、贸易战的影响增加了外贸经营的不确定性，尤其顾家的境外业绩占比较高，且相当大的比例在美国，压力可想而知。顾家迅速做出反应，在越南布局两个制造基地，坚定国际化布局的决心。

国内基地在杭州大江东、黄冈、重庆江津项目同步推进建设。应该说“二3”周期是顾家集中布局制造基地的高峰期。

相比较上个周期，“二3”周期面临的经营环境复杂度进一步提升，再加上品类边界不断外延，对企业能力提出更高的要求，但是顾家的业务规模实现了新突破。真正产生挑战的是“三3”战略周期（2021-2023）。

03主动进攻，构建存量时代的双轮驱动增长

2021年是中国房地产行业的顶峰时期，新建住宅商品房销售面积突破14亿平米。然而，2022-2024年市场持续下行，结束了长达二十余年的高增长，进入存量时代，这对下游的家居产业而言，无疑是新的挑战。

这一转变恰好与顾家的“三3”周期重合。这三年，顾家业绩始终徘徊在180-192亿元之间小幅震荡。同时，多重因素错乱交织、市场内卷加剧、消费者决策谨慎，使企业增长承压。

面对挑战，顾家加速变革步伐，进行大规模组织架构调整，将增长思路转向“结构性增长+运营型增长”的双轮驱动。

内贸业务：在2023年发布“一体两翼，双核发展”战略，建立“客餐厅、卧室、定制”三大空间的价值链一体化组织，搭建起“一体两翼战略为牵引、两层平台赋能为支撑、三个价值链快反为驱动”的新型矩阵式组织模式，清晰经营责任主体，激发组织活力。

外贸业务：形成以越南、墨西哥、美国为主的“多国运营”制造基地，随着运营能力和管理能力提升，加速推动“全球深化，本土运营”的战略落地。除ODM模式外，顾家在“三3”周期再次迈出了自有品牌（KUKAHOME）出海的一步，在海外成功落地首家1000㎡+成品全品类标杆门店，探索出海新模式。

截至2025年一季度末，KUKAHOME已经在印度、泰国、越南、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦等国家和地区开设34家自有品牌门店。顾家家居高级副总裁欧亚非表示，OBM业务目前的规模占比虽然不高，但是它的战略意义非常高。

不难发现，顾家从“一3”到“三3”战略周期所形成的企业界面，实际上是经历了多次整合、优化、验证之后的结果。与很多企业一样，顾家在过去十几年走过一些弯路，有不成功的尝试，也经历过资源错配的阶段。

但积极的一面是，顾家稳住了业绩基本盘，战略路径没有摇摆，反而非常清晰和坚定，从最早的沙发制造商，发展成为专业软体家居制造商，再到多品牌、全品类、全渠道的综合家居零售运营商，这背后是一条从单品、空间、到全屋产品，并迈向生活方式引领者的完整演进路径。

04 从落后到引领，战略转型的阶段成效

路径演进的过程，代表了顾家的转型变革进程。回顾每个周期的沉淀，一步步推动顾家从落后到引领。

2013年，顾家的营收26.82亿元，经营效率（全员人效）上，人均创造营收37.46万元。而当时的主要竞争对手敏华控股这两个指标的表现，分别相当于顾家的2倍和1.6倍。对比定制家居行业top 2的欧派和索菲亚，全员人均创造营收大概在60万元，大幅度高于顾家。但是随着时间的推移，这些指标也在变化。

为了更清晰地观察变化的过程，我们选取了4家百亿级的企业为样本（定制和成品各2家），分析企业的营收和人效的走势图（如下面两张图，需注意企业模式差异，分析结果仅供参考）：

从营收的走势图看，4家企业在不同时间突破百亿规模，过去十几年总体保持着向上的势头，最近几年均有所回调或徘徊。从增长倍数看（2013-2024），顾家（x6.89倍），欧派（x4倍），敏华控股（x2.88倍），索菲亚（x5.88倍）。从斜率上看，顾家的增长较为强劲，顾家2024年的总量已经接近定制行业龙头欧派。

从全员人效的维度，顾家一路保持向上增长，2024年全员人效已经达到约90万元，是2013年的2.4倍，接近欧派的92万元。敏华控股早期的起点较高，但长期徘徊在50-70万元之间，2024年，敏华控股的全员人效为60万元，相当于顾家的2/3。

纵向对比，顾家在销售费用和管理费用不断优化，销售费用控制在15%-18%，管理费用在2%左右，我们也汇总分析了一张走势图（见下图）。结合前面的营收和人效发现，顾家在实现规模收益的同时，效率（人效）也在提升，费用率在波动中下降，未来还有一定的提效空间。

从整体的业绩分布来看，构建了更为稳健的品类业务结构，顾家内贸和外贸接近“五五开”，形成内外贸一体化的发展模式。2024年，沙发成为首个百亿级营收的品类，达到102亿元，同比增长9.14%，并获得全球知名调研机构弗若斯特沙利文认定的连续三年保持“中国品牌全球沙发销量第一”的市场地位（2021-2024）。定制家居业务经过多年的沉淀和积累，2024年实现营收9.92亿元，同比增长11.41%，成为十亿级的品类。

与此同时，外贸业绩体量不断扩大，业绩占比持续提升，越南基地开始创造可观的利润，早期布局的战略价值逐渐凸显出来，2024年外贸业务营收83.67亿元，同比增长11.33%，对冲了内贸业务的下滑。

05 转型成效背后，是具体的经营动作

经营指标的积极变化，实则是顾家十多年来立体探索与验证过程的体现。战略转型不是单一要素的改变，而是多个要素的“重新构造”，既包括资源、能力、组织结构这些结构要素，还有管理者认知迭代、动态环境扫描、战略方向把握、组织氛围营造、实施路径设计、以及冲突问题的识别与解决等行为要素。

值得注意的是，战略转型成效，是建立在具体经营动作和长期主义的经营理念基础上。

比如，顾家强调枪口向内的变革，不断强调能力增长与聚焦用户价值，没有为了短期业绩给经销商积压库存，反而加速零售转型，助力经销商更好地经营，其底层逻辑在于：工厂和经销商是利益共同体，经销商是资产而不是耗材，经销商的负担一定也是总部（工厂）的负担。

如今，顾家零售转型已经推进了7年，总裁李东来认为已经到了“关键破局点”。

中国营销事业部本部执行总经理林春旺介绍，零售转型的核心是让业务有标准化的系统数据支撑和判断，而不只是依靠感觉，顾家建立了顾家平台、营销、分销、商品运营、后台仓配五大基建系统，真正支撑起零售工作，目前IT系统已经基本跑通。

“我们现在从商业模式上解耦信息流、资金流、物流，通过数字化系统，实现用户直连，扁平门店，本质上是要解决效率问题，提升整个价值链的响应速度，企业也会更有竞争优势。” 助理总裁祝远礼说。

加大仓配服体系能力建设，涵盖经销商的库存、物流、配送服务，驱动后台和客户的对接履约，一直是顾家零售转型投入的重要环节之一，其核心是让经销商变得更轻，让顾家变得更重，为经销商减负，提升客户的满意度。截至2025年Q1，仓配服体系覆盖率达到56%，未来还将进一步提升覆盖率。

具体到业务侧，对于有潜力的品类，都有一个前置性的资源投入期，不追求短期的收益，更关注长期的价值，只要发展态势足够好，允许阶段性的亏损，定制家居和功能沙发品类就是典型的例子，经过一个长周期的投入和沉淀，如今这两个品类已经成为经营亮点。

但这个过程是充满挑战的。最初布局功能沙发时，顾家团队洞察到品类机遇，对比美国功能沙发占据50%的市场，国内市场的功能沙发渗透率还有很大提升空间，但当时团队、规模和技术都不占优势，团队顶着各方面的压力坚定推进，相信这是未来的趋势和方向。

事实证明，顾家团队当初的坚持是对的，顾家的功能沙发增长呈现持续向好的态势。“回头看，如果当时不做这个战略选择，顾家现在就麻烦了。”顾家家居高级副总裁李云海说。

在进入功能沙发市场时，行业中已有惯用了超百年的技术路线，如果跟随，没有差异化优势，也没有成熟产业链的成本优势，顾家根本无法突围。怎么办？独辟蹊径，选择从汽车行业寻求突破——借用成熟的工程思维，建立创新驱动的产品体系。

所以在2022年，顾家组建了来自汽车行业人才的团队，将汽车领域的技术理念融入家居产品研发，在技术研发层面实现了零重力、零靠墙、零搓背、静音、防夹等多项创新突破。如今，功能沙发品类已形成独特的技术优势，并在技术创新领域不断深耕。

李云海认为，顾家能够吸引不同的人才到平台上干事发展，是因为顾家在企业文化建设上有包容性，愿意给予足够的时间去研究和探索。

定制家居事业部总经理刘志超此前在头部定制企业任职，谈到为何加入顾家，他表示比较看好顾家战略定位更清晰和组织的包容性。

2025年一季度，顾家实现营业收入49.14亿元，同比增长12.95%，净利润5.19亿元，同比增长23.53%，为全年开了一个好头。

值得一提的是，作为内贸战略的重要组成部分，“整家”业务不断突破，截至今年一季度末，整家融合大店达375家，顾家星选展厅面积突破10万平方米。同时，顾家联合群核科技发布行业首个AI设计大脑，以前瞻性布局引领行业迈向智能化新阶段。

06四大战略支柱，重塑“新四3”周期及未来的增长逻辑

改革永远在路上。

伴随市场从增量转向存量，如何在新周期实现可持续增长，成为每家企业面临的新课题。2025 年是顾家“新四 3”周期（第四个3年战略周期）的开局之年。顾家提出以“零售转型、整家突破、全球深化和效率驱动”四大战略支柱，明确未来三年的增长逻辑。

组织变革继续作为底层基石，承接新周期战略的落地。面对新的发展形势，顾家提出以价值链一体化的组织运营模式，驱动整个组织的效率提升和对市场的敏捷反应。

何为价值链一体化？简而言之，就是以客户需求为驱动，重构业务流程，让每个事业部作为一个独立的经营主体，将产品研发、生产制造、供应链、市场营销、终端零售与售后服务等全链条打通，构建前端独立作战单元和强赋能型中台的高效协同网络，实现端到端的快速响应与价值创造。

顾家家居高级副总裁李云海认为，应对存量时代，最关键的是要把决策权交给基层人员，打造更精简高效的组织架构，让整个决策链路更短，决策重心更低，激活一线组织活力，积极响应用户需求，持续迭代才有机会。

目前，价值链一体化的实践已在具体业务中落地。2025年，由顾家家居副总裁彭宣智带领的客餐厅事业部推出的“9659倚梦时光沙发”，便是一次全新的尝试。这款产品从构思、出样到终端销售，仅用了两三个月，相比传统模式，效率大幅提升，并在终端市场取得了不错的反馈。

从品类层面看顾家未来的增长空间。目前顾家的“客餐厅、卧室、定制”三大空间事业部，已进入成长或成熟阶段。单独来看，每个品类都至少经历了十年以上的投入期，在各个方面都积累了相对完备的基础能力，接下来有望进入快速发展期。

树懒预计，在“四3”周期，顾家的品类收入结构会经历一次重塑，未来将呈现“核心品类稳、发展品类强、创新品类快”的新格局，尤其在发展品类（成品家具、卧室空间等）和创新品类（整家）仍蕴含较大的增长潜力，将有机会抢占更大的市场份额。在“生活方式创想家”的牵引下，几大品类并非完全的独立，而是互为主体的经营逻辑。

07 逆势做“重”，背后的深层考虑与核心意图

不知道各位有没有想过一个问题：为什么顾家最近几年花大力气，做了很多看似自找麻烦的事？

比如说，零售转型、建设仓配服、数字化转型等一系列举措，每件事都需要大投入且短期看不到明显的回报。如果只是想要实现阶段性的业绩，凭借顾家的品牌基础，依然可以实现惯性增长，不用那么麻烦做这些投入。

单从赚钱的角度，实际上很多事情不做，反而会让短期利润更好看，管理层还可以拿到更多的激励。这么折腾的意义在哪里？“新四3”周期的四大战略支柱，每个关键词背后，对顾家来说，又意味着什么？我们从几个角度谈一谈看法：

第一点，存量时代的变革才刚刚开始，如果不主动破局，将会陷入被动。

宏观意义上，地产及上下游已经不可逆的进入存量竞争时代，但是比宏观更重要的是微观意义上的企业存量，也就是企业当前的基本盘。流量、渠道、客户需求都更加碎片化，很多矛盾在加速激化，企业应该做点什么才能有所作为。

顾家近200亿的经营基本盘里，业务的复杂度相对较高，既有内贸又有外贸，品类的跨度也比较大，渠道结构边界多元立体，光线下就有2000多个经销商，6000多家线下门店。如果经销商不赚钱，传统渠道动能会很快衰竭，品牌厂商就没有未来。

如果这个时候品牌工厂坐视不管，抱守残缺，或者心存侥幸，问题爆发只是时间的问题，等出现冲突再解决就很被动了。相较于同行，顾家为转型提前做了很多准备，并且都是在发展态势向好时的主动破局。

从时间上看，2018年顾家开启零售转型时的营收是92亿元，当时各方面都有很大上升空间（2024年已翻倍），顾家可以选择做甩手掌柜，消耗短期红利，业绩表现也不会差，但是等到红利耗尽，向前发展的通道也就关闭了，然后陷入一种慢性死亡的状态。

顾家没有选择“躺赢”，而是积极推动零售转型，建设数字化能力提升运营效率，从传统的“批发思维”向用户驱动的“零售思维”跃迁。我们认为，其中有两层意思：

其一，用户价值出发。零售转型是为了建立直接触达、影响、服务消费者的能力，并不是为了取代经销商（也不现实），而是通过透明经营，重构新的厂商渠道关系，拉近与用户的距离，沉淀用户资产。

其二，背后代表着顾家对存量时代，家居行业深度变革的阶段研判有独立的思考。这场变革可能才刚刚开始，远未结束。顾家需要提前做布局，不管是数字化转型，还是模式重塑，从而提前防范系统性的风险。

拉长时间维度看，放在当时觉得“没必要”，在今天会变得“很有必要”，未来“更加需要”，很多布局的价值自然正在释放。

第二点，只有构建长期竞争力与护城河，才有穿越周期的底气。

以仓配服为例，如果你觉得顾家今天做仓配服，是想要从经销商身上赚更多钱，那是最大的误解。因为按照顾家的体量，仓配服在短期之内是不可能赚钱的。

既然不赚钱，为什么还坚持做？说明做这件事的出发点并不是奔着短期利润去的，考虑的不是未来3-5年的事，更不是为了要与经销商争夺利润，本质上是当成一种基础设施长期投入，未来服务于各个业务品类，支撑顾家的转型。提升运营效率的同时，也能够让用户体验更加统一，长远来看，这是顾家构建长期竞争力与护城河，穿越周期的底气。

再比如，品牌出海。如果顾家只是服务海外的大客户，不做OBM，事情会变简单很多，但风险在于很可能会错失品牌红利，品牌价值得不到捍卫，且永远被俘获在价值链的低端陷阱中，大买家通过 “权力不对称”将价值链风险向下转移，实现自身利润最大化。

中国家居品牌的出海，如果只能以低成本应对激烈的国际竞争，很难真正建立优势，无法真正意义上的品牌出海，追赶超越国际上领先企业的目标，也就无从谈起。想要突破这种纵向压榨，不能只关注短期诱惑，必须逐步向上突围，这件事并不容易，但是能给未来带来红利。

无论是业绩还是组织层面，今天的顾家都表现出比较强的韧性，也是来自过去几年甚至更长时间所做的事在今天得到了体现。只要有半个身位的优势，效果就会不一样。而如果今天不多做一些能给未来带来红利的事，真到未来时就会变得非常差。

第三点，通过商业模式重塑和突破，打开全新的战略空间。

对顾家来说，战略转型无非就两件事，一个是盘活存量，另一个是做优增量。

盘活存量的事前面说了，基于顾家原有的业务体系做变革。那么，在做优增量的维度上，比较有代表性的是整家业务突破，这也是“新四3”周期的重要支柱之一。

为什么说整家要“突破”？

整家本质上是对企业深度服务能力的考验，需要跨品类的产品研发、供应链整合（定软融合）、设计与交付、场景店态，是典型的长链条、重资产、高复杂度的模式，每个环节的基本功都绕不过去。

但是，对顾家而言，布局整家不是简单的拓展一个定制品类，更深层次的意义在于，通过整家业务驱动商业模式的转型。顾家原来做的更多是围绕单一品类的商品供给，对长链条服务的交付涉及比较少，两者在运营上存在明显区别。

这也就是为什么即便承受几年的亏损也要实现突破的意义所在。整家（定制）虽然只占总营收的5%，但是2023年内贸提出的一体两翼战略中，将一体化整家业务突破作为重要方向。在价值链一体化组织下，整家（定制）作为三大空间事业部之一，可见其在顾家未来发展全局中的战略地位。

现阶段所说的“整家突破”，更多在服务能力上的前置性突破，只有迈过了这个坎，客单价和业绩才可能有新的突破，真正打开全新的战略空间。在这个过程中，不仅是顾家在重塑自己，经销商也要进行自我重塑和进化。

综合来看，从这几个方面来理解顾家的逆势做“重”，是一场面向产业未来的深刻革命，打破传统家居制造业的路径依赖，以长期主义的战略抉择，以时间换空间，成为价值链的主导者和用户价值的创造者，驱动企业可持续增长。

结 语

存量时代的家居行业进入到能力驱动增长的新阶段。顾家过去十几年在人（组织优势）、基础设施（制造基地、仓配服）以及企业文化（集体奋斗、激励机制、授权赋能）等关键要素上长期投入。这些投入作为能力优势和实施保障体系，将支撑顾家中长期战略的落地生根，或将迎来多点开花的新局面。

当然，这并不意味着顾家没有压力和毫无风险，战略转型是一个漫长、复杂且动态变化的过程，充满着不确定性。当行业发展范式转移，其底层逻辑、价值创造方式与竞争焦点都将重构，我们都需要以长周期的眼光和更广的视角审视行业变迁与企业成长，对于站在新拐点的顾家而言，这将是其接下来要去努力创造的新未来。树懒也将持续关注这一进程。