当湘潭国资委的印章稳稳落在步步高超市股权转让协议上，王填伫立在总部写字楼的落地窗前，眼神穿透那明亮的玻璃，望向楼下依旧人来人往、热闹繁忙的门店。手中，那份承载着公司未来走向的操盘授权书，被他不自觉地攥紧，纸张泛起温热的褶皱，似是在无声诉说着这些年的跌宕起伏。

几乎同一时刻，在遥远的福州永辉总部会议室里，气氛凝重而压抑。张轩松手中签下股权转让确认书的钢笔尖，在半空短暂悬停，时间仿佛在此刻凝固。不远处，名创优品创始人叶国富的团队成员们，正忙碌地调试着新的办公系统，键盘敲击声和低声交流，打破了这份寂静，预示着一场变革即将拉开帷幕。

这两位在中国商超业堪称标志性的人物，在行业深陷寒冬、遭遇重重困境的当下，做出了截然不同的选择，也由此踏上了两条天差地别的生存之路。他们的故事，宛如一面镜子，映照出中国商超行业正在经历的巨大变局，也让我们看到了传统零售业在时代浪潮冲击下，艰难突围、寻求生机的真实写照 。

步步高的 “湘味” 坚守

在湖南零售市场的广阔版图中，步步高无疑是当之无愧的本土巨头。自 1995 年第一家超市门店 —— 解放路店正式开业，步步高便开启了它的传奇征程。从湘潭起步，一路高歌猛进，迅速扩张至长沙乃至整个湖南全省，其成长速度令人惊叹 。在巅峰时期，步步高旗下 152 家门店如繁星般分布，其中 83% 集中在长株潭城市群，成为区域民生保障的重要力量，承载着无数湖南人日常生活的烟火气。

然而，近年来，随着电商的迅猛崛起和新型零售模式的冲击，传统商超行业面临着前所未有的挑战，步步高也难以独善其身。2021 - 2023 年，步步高净利润连续三年亏损，累计亏损额高达 27 亿元，财务数据上那刺眼的赤字，如同高悬的警钟，敲响了步步高的危机时刻。资金链紧张、门店业绩下滑、市场份额被逐步蚕食，重重困境如乌云般笼罩着这家曾经辉煌的企业。

在这生死攸关的时刻，湘潭国资委挺身而出，以 12.8 亿元接盘 19% 股权，这场 “雪中送炭” 般的交易，更像是一场关乎区域经济稳定和民生保障的 “保卫战”。湘潭国资委的介入，不仅为步步高注入了急需的资金，缓解了燃眉之急，更重要的是，传递出一种坚定的支持信号，稳定了市场信心。

而王填得以保留操盘权，背后有着深刻的考量。这位从湘潭供销社售货员白手起家的创业者，对湖南这片土地和湖南消费者有着旁人难以企及的深刻理解。

然而，步步高还是走上“胖改”之路。在调改的征程中，步步高做出了一个大胆的决策 —— 关闭大量湘外门店 ，集中精力深耕湖南本土市场。曾经，步步高在全国多个省份开疆拓土，门店数量众多。然而，随着市场竞争的加剧，一些湘外门店的经营状况逐渐陷入困境，亏损严重。为了扭转局势，步步高痛定思痛，毅然决然地砍掉了这些 “包袱”，将资源集中投入到湖南本土的核心门店。

这一决策虽然艰难，但却为步步高的发展带来了转机。通过关闭低效门店，步步高实现了资源的优化配置，将人力、物力、财力集中到更有潜力的市场。同时，公司能够更加专注于湖南本土市场的需求，深入了解当地消费者的喜好和习惯，从而提供更符合市场需求的商品和服务。这种聚焦区域的战略，使得步步高在湖南市场的品牌影响力得到了进一步提升，为后续的调改工作奠定了坚实的基础。

通过全面学习胖东来，步步高的门店面貌焕然一新，顾客的购物体验得到了极大的提升。曾经对步步高感到失望的消费者，如今又重新回到了门店，享受着步步高带来的优质服务和商品。

永辉超市的资本之殇

与步步高的区域坚守不同，永辉超市的发展轨迹则是一部波澜壮阔的全国扩张史，同时也是一部充满坎坷的资本博弈史。2001 年，永辉超市在福州诞生，凭借首创的 “农改超” 模式，一举打破传统农贸市场脏乱差的刻板印象，为消费者带来了整洁、舒适的购物环境，以及丰富多样的生鲜产品 。这一创新模式，就像一把利剑，迅速在竞争激烈的零售市场中杀出一条血路，也让永辉超市在短短数年间，实现了从区域小超市到全国连锁巨头的华丽转身 。

此后，永辉超市开启了疯狂的扩张之旅，一路攻城略地，门店如雨后春笋般在全国各地涌现。到 2020 年，永辉超市的门店已遍布全国 29 个省市，超市业态门店数量达到 1017 家，真正实现了全国性布局，成为家喻户晓的生鲜连锁品牌。2010 年，永辉超市成功在 A 股上市，头顶 “生鲜第一股” 的光环，市值一路水涨船高，2018 年更是以 1179 亿元市值跻身中国民营企业 500 强，彼时的永辉超市，风光无限，堪称行业翘楚。

然而，市场的风云变幻总是让人猝不及防。近年来，随着电商的迅猛发展、社区团购的异军突起，以及消费者购物习惯的深刻变革，传统商超行业遭遇了前所未有的寒冬，永辉超市也难以幸免。2021 - 2024 年，永辉超市营业收入持续下滑，2021 年为 910.62 亿元，到 2024 年已降至 675.74 亿元，净利润更是连续四年为负，累计亏损超过 95 亿元 。曾经引以为傲的 “生鲜直采” 体系，在社区团购的低价冲击下，优势不再，难以抵御竞争对手的价格战。

在重重困境之下，永辉超市的股权结构也发生了巨大变化。2024 年 9 月，名创优品以 62.7 亿元的巨额资金，收购了永辉超市 29.4% 的股权，一跃成为永辉超市的第一大股东 。这一收购案，犹如一颗重磅炸弹，在零售行业掀起了惊涛骇浪，也标志着永辉超市正式进入 “名创优品时代”。

张轩松失去永辉超市控制权的背后，是复杂的市场环境和激烈的资本博弈。永辉超市在全国范围内大规模布局，门店数量众多，但随着市场竞争的加剧，部分门店经营不善，陷入亏损泥潭。据统计，永辉超市在全国布局的 1500 家门店中，有近四成陷入亏损，沉重的经营负担让永辉超市的资金链愈发紧张 。在这种情况下，名创优品的入局，看似是一场及时雨，实则是资本对线下流量入口的战略收割。

此时，永辉超市也走了“胖改”之路。永辉的调改之路，则呈现出一种全国布局、稳步推进的态势。永辉超市以胖东来为榜样，在全国范围内逐步推进门店调改，同时大力发展自有品牌，优化供应链，努力实现从传统商超向品质零售的华丽转身。

名创优品创始人叶国富及其团队进驻永辉超市后，迅速展开了一系列大刀阔斧的改革。他们推行 “极致性价比” 策略，对永辉超市的商品结构进行了深度调整。曾经摆满高端生鲜产品的货架上，如今出现了 10 元 3 件的日用品货架，这种鲜明的对比，让人不禁感叹永辉超市的巨大变化。在供应链方面，永辉超市宣布将 2300 家供应商砍至 800 家核心战略伙伴，通过 “直采模式”，绕过中间商直接采购，降低 15% 的采购成本，并将进口商品占比提升至 20% 。在门店改造上，永辉超市投入大量资金，学习胖东来模式，优化商品结构，提升员工待遇，改善购物环境，试图通过这些举措，重新赢回消费者的青睐 。然而，这些改革措施在短期内也给永辉超市带来了巨大的阵痛，2025 年上半年，永辉超市预计归母净利润为 - 2.4 亿元，亏损的阴影依然笼罩着这家曾经辉煌的企业 。

殊途背后的行业映射

步步高与永辉超市，这两家商超巨头不同的发展轨迹和结局，背后深刻地映射出中国商超行业正在经历的巨大裂变。

从区域型和全国性连锁商超的维度来看，两者境遇截然不同。以步步高为代表的区域型企业，凭借深厚的地缘优势，在当地市场扎下了坚实的根基，拥有着一批忠实的消费群体 。多年来，步步高扎根湖南，早已融入湖南人的日常生活，成为他们购物的首选之地。再加上政府资源的有力支持，如同为企业披上了一层 “保护甲”，在关键时刻能发挥重要作用。当步步高面临困境时，湘潭国资委的及时介入，为其提供了资金支持和政策保障，帮助企业缓解了燃眉之急，也为其后续的发展争取了宝贵的时间和空间 。这种地缘优势与政府资源的结合，形成了一道独特的缓冲带，使区域型企业在市场的狂风巨浪中，有了一定的抵御能力。

然而，全国性连锁商超如永辉超市，虽然在规模扩张上取得了巨大的成就，门店遍布全国各地，但在资本退潮后，规模陷阱逐渐暴露无遗。大规模的扩张需要大量的资金投入，这使得企业的资金链面临着巨大的压力 。一旦市场环境发生变化，销售业绩下滑，资金回笼困难，企业就会陷入困境。永辉超市在全国布局的 1500 家门店中，近四成陷入亏损，沉重的经营负担让企业不堪重负 。为了维持运营，永辉超市不得不寻求外部资本的支持，这也导致了股权结构的变化，创始人张轩松失去了控制权。

再看王填和张轩松，他们各自面临着不同的利弊。王填手中的政府背书，无疑是步步高的一张王牌。这不仅能为企业争取到税收减免、租金优惠等实实在在的政策红利，降低企业的运营成本；还能在企业面临危机时，稳定市场信心，赢得消费者的信任 。但与此同时，步步高也需承担保供稳价的社会责任，在商品价格、供应稳定性等方面，要严格遵守相关规定，这在一定程度上限制了企业的利润空间 。在市场竞争激烈的情况下，为了保障民生，步步高可能需要牺牲部分经济效益，以满足社会的需求。

而张轩松引入名创优品的资本，虽然成功为永辉超市注入了资金链活水，缓解了资金紧张的局面，为企业的改革和转型提供了资金支持 。但资本的逐利性也让永辉超市不得不接受毛利率持续压缩的现实。名创优品要求永辉三年内将综合毛利率从 13% 提升至 20%，这意味着永辉超市可能需要对商品结构进行大幅调整，生鲜占比可能从 45% 降至 30% 。生鲜一直是永辉超市的核心竞争力所在，这样的调整可能会让永辉超市失去部分消费者的青睐，对其品牌形象和市场份额产生一定的影响。

这些都表明，中国商超业正处于一个裂变的关键时期，不同类型的企业都在面临着各自的挑战和机遇，未来的发展充满了不确定性 。

未来之路，迷雾与曙光

站在行业的转折点上，王填和张轩松的选择，如同在黑暗中摸索前行的探路者，既承载着传统零售业突围的希望，也面临着诸多未知的挑战，映射出传统零售业在新时代的突围困境 。

王填正试图以 “胖改” 策略为支点，在汹涌的零售浪潮中为步步高筑牢区域市场的阵地。这一策略的独特优势显而易见：依托政府背书所带来的政策红利，步步高不仅获得了稳定的发展环境，更在资金支持上占据先机，从而在区域竞争中构筑起差异化优势。

但零售战场的博弈向来暗藏锋芒，其胜负往往取决于企业的商品管理能力、营运精细化水平，以及对市场趋势的敏锐洞察。尽管步步高在区域市场深耕多年，根基深厚，但若与胖东来这类标杆企业相较，在商品力打磨、运营效率提升等核心环节仍存在明显差距。因此，如何快速补上短板、锻造真正的核心竞争力，已成为王填及步步高团队亟待破解的关键命题。

张轩松采取 “资本换生存” 的策略，引入名创优品的资本，试图借助资本的力量和名创优品的运营经验，实现永辉超市的转型和发展 。这种策略为永辉超市带来了新的资金和发展思路，名创优品在供应链管理、商品运营等方面的经验，有望帮助永辉超市优化运营效率，提升盈利能力 。然而，这种策略也存在一定的风险，失去控制权可能会导致永辉超市在战略决策上受到名创优品的影响，原有的生鲜基因可能会在追求毛利率提升的过程中逐渐被削弱 。永辉超市能否在资本的干预下，保持自身的核心竞争力，实现可持续发展，充满了不确定性 。

永辉超市与步步高超市的调改之路，是传统零售企业在时代浪潮中奋力转型的生动写照。它们以不同的策略，在困境中突围，在变革中前行，为我们展现了零售行业的无限可能。

王填和张轩松的探索，无论是成功还是失败，都将为中国传统零售业的发展提供宝贵的经验和教训 。他们的故事，是中国商超行业变革的一个缩影，也让我们看到了传统零售业在时代浪潮中的坚韧与执着 。在未来的发展中，无论是区域型企业还是全国性连锁，都需要不断创新、适应变化，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 。因为，在那个交汇的路口，站着的是真正理解中国消费者的零售未来，也是传统零售业重焕生机的希望所在 。

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