美的集团的运营体系正迎来新一轮震荡。
据接近管理层的消息人士透露，集团近期下发 “组织架构调整决定”，明确将整合运营中心的冰箱、洗衣机及厨房电器全通路业务，同步推动厂商业务链调整，并对责任制考核机制进行优化。
此举被解读为美的彻底告别批发思维、全面转向零售模式的标志性动作，“可能伴随部分员工的分流安置”。
对于这一调整，美的官方未予置评。但回溯今年四月，集团已出现过运营中心合并及减员情况，此次冰洗业务整合，无疑是延续并深化了此前的变革逻辑。
“向零售转型是这两年美的在国内市场的核心战略。” 一位内部人士坦言，此类调整更多是 “基于经营需求的常态化优化”。然而，一线经销商的感受却截然不同 —— 随着美的 DTC（品牌直达消费者）战略推进，线下门店流量扶持缩水，经营压力与日俱增，“生意越来越难做了”。
运营中心再瘦身：从部门合并到考核重构
近三个月，美的员工在社交平台密集反映裁员情况。据离职员工透露，五六月的调整呈现两大特征：各业务板块（包括家电、地产、工业技术等）均有减员指标，多数人获 N+1 补偿；老员工成为优化重点，“几乎完成了一轮全面换血”。
多地运营中心因此出现显著变动。佛山、宁波、天津、临沂等地的部分运营中心出现人员大规模离职甚至关停，临沂运营中心便是典型案例 —— 其负责的济宁、菏泽等鲁南片区业务被划转至青岛，原位于 “临沂市兰山区某 A 栋 24 楼” 的整层办公区如今人员寥寥，“销售和售后团队要么转岗青岛，要么选择离开”。
此次调整的核心逻辑更为清晰：一是整合冰洗厨电全通路业务，将分销商与代理商的运营重心下沉至区县；二是重构考核体系，区域经理的业绩指标中，高毛利 “结构品” 零售占比升至 50%，“运营商门店建设” 占 20%，而传统的 “不含税净收” 仅占 30%。
“年初的经营管理年会就定了调。” 上述内部人士透露，董事长方洪波在会上明确提出 “以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”，并强调国内要 “坚定做实 DTC”，海外则优先推进 OBM（自有品牌）战略，“后续动作都是在落地这一思路”。
渠道变革阵痛：经销商被推至转型悬崖
组织架构的调整对集团战略落地或许有利，但身处渠道末梢的经销商却倍感压力。
“又有一家运营商被淘汰了。” 一位区域经销商无奈表示，随着美的将资源向电商等直营渠道倾斜，线下门店获得的流量支持持续减少，而获客成本却不断攀升，“价格不敢降，只能眼睁睁看着客户被平台抢走”。
在他看来，集团对京东等线上渠道的扶持力度远超线下，直接加剧了门店的生存困境。“这次调整明显是想淘汰一批运营商，未来可能让旗舰店直接管理下属门店。”
另一位经销商则担忧，调整可能导致核心网点直营化，“进一步压缩渠道商的生存空间，倒逼我们加速向零售转型”。这意味着，无法适应零售模式的传统经销商，或将面临被市场淘汰的命运。
与此同时，内部员工也面临新的挑战：不同体系人员如何快速融合？考核导向偏向协同后，专业能力如何保持？这些问题都考验着管理层的智慧。
盈利隐忧驱动变革：方洪波的 “简化” 焦虑
方洪波的变革决心，或许源于对业绩的深层担忧。
今年 1 月，他在年会上强调 “要大胆出清、加速出清，只有简化才能促增长”，随后不久便出台 “内部沟通禁用 PPT” 的规定（技术方案、财务通报等少数场景除外），违者可直接向董事长举报。5 月的运营中心合并与人员优化，已是这一思路的初步落地。
从数据看，美的 2024 年表现尚可：营收 4071.50 亿元，同比增长 9.44%；归母净利润 385.37 亿元，同比增长 14.29%，营收和净利润增速均优于海尔智家和格力电器。
但核心指标暗藏隐忧：扣非净利润同比增速仅 8.39%，落后于海尔智家的 12.52% 和格力电器的 9.19%，显示主营业务盈利能力增长乏力。
在行业增速放缓，且进入全球化、技术比拼与精细化运营新阶段的背景下，如何提升主营业务的营收与利润增速，成为方洪波团队的首要课题。
业内人士指出，DTC 变革的核心之一便是缩减中间渠道，这必然会触动传统经销商的利益。在消费者主导的新零售浪潮下，美的的变革势在必行，但传统经销商若不能及时转型，恐怕难逃亡局。
这场由方洪波主导的 “简化” 革命，正将美的及整个渠道体系推向未知的未来。
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