中小企业在经济繁荣、社会进步等方面扮演着至关重要的角色，是商业银行的重要客群。做好中小企业金融业务（下称“中小金融”）既是银行服务实体经济、促进经济高质量发展的时代使命，也是打造特色竞争优势、实现自身发展的客观需要。积极发掘金融服务潜力，满足中小企业需求，探索中小金融发展新模式，有利于实现国家、企业与银行共赢发展，具有突出的现实意义和实践价值。

中小金融是低息差时代银行竞争的主战场

中小金融是低息差时代银行业竞争的“战略蓝海”。当前的银行业竞争格局中，对大型优质企业的争夺已趋白热化，小微型企业在政策鼓励下渐成“红海”。中小金融由于普遍被认为风险较大，竞争烈度相对较低，银行在客群经营、服务模式创新方面尚未形成体系化、特色化的竞争策略，竞争焦点集中于价格和效率，更偏重短期获客而不是长期留客，更关注技术层面的“一招鲜”而不是服务模式的“万人敌”。

中小企业在银行的客户结构中具有独特的战略价值。相较于大型企业，中小企业对间接融资和手续费佣金业务的需求更迫切，对银行的依赖度更高，因此银行有更强的话语权，可以获取更高的金融及非金融服务综合收益。相较于小微型企业，中小企业生命周期更长，综合实力与成长潜力更大，对金融服务的要求更高更全面，从而使银行有机会同企业建立更为紧密而稳定的长期业务合作关系，与企业共同成长。

日趋严峻的竞争环境与中小企业的潜在价值，必将使中小金融在不久的将来成为银行竞争的主战场和竞争能力的试金石。谁能率先“解码”中小金融，抢先一步构建竞争优势，谁就能成为决胜未来的“中小之王”。

关系型融资是

突破中小金融发展困境的可行解

尽管中小企业具有巨大的发展潜力和市场价值，但市场公认中小金融风险较大。银行不愿贷、不敢贷，是导致中小企业融资难、融资贵的直接原因。中小金融的发展，需要从银企关系入手取得突破。

关系型融资的内涵

银企关系一般分为两种。除常见的基于公开信息进行决策的交易型融资（也称保持距离型融资）外，还有一种“关系型融资”，即在公开信息不足以支撑银行决策的情况下，通过内化银企关系，以企业私有“软信息”补足信息缺口进行的金融业务。

两者的主要区别在于，交易型融资是银企间按照合同规定进行的一次性平等的金融交易，银行不干涉企业经营，在企业面临困境时严守合同规定，“公事公办”保全自身利益，不承担救助的责任。关系型融资是银企间达成长期、稳固的全面合作，银行以股东或债权人身份深度参与企业治理，对企业经营有一定的主导权和监督权，对不良资产处置有优先权，同时承担企业救助责任。关系型融资虽然在形式上还保留着信贷交易的特征，但在实际上已经远远超出市场意义上的信贷关系。

交易型融资是英美银企关系的主流，关系型融资则主要见于日本。战后日本基于关系型融资推出的主银行制，是当时日本公司监控和治理的核心机制。主银行制内容包括相互持股、提供管理资源、派遣管理人员、提供各类金融服务等，主要目的是通过监控企业生产经营以克服委托代理问题。这种紧密型银企关系为日本企业发展提供了稳定的资金来源，支持日本企业强势参与国际竞争，为日本经济的崛起与高速增长发挥了不可替代的决定性作用。

关系型融资的价值

现阶段我国银行业将中小企业等同于大型企业处理，统一采用交易型融资模式，而中小企业普遍存在信息不透明、抵押品不充分、客户忠诚度低等问题，很难满足交易型融资的规范化、标准化要求。这种银企关系的错配是导致中小金融困境的根本原因。关系型融资通过构建长期稳定的银企关系，可以最大限度地实现增信与融资的双促进，达成银行、企业双赢，从机制上解决中小金融所面临的诸多问题，在突破中小金融发展困境方面有突出的价值。一是将信息沟通渠道内化到企业内部，以不公开的“软信息”作为交易型融资项下标准化决策信息的补充，从而克服信息不对称的顽疾。二是通过银企间跨期跨界的全方位合作，获取持续的综合收益，摊薄降低成本，克服中小金融在短期内成本收益不匹配的矛盾。三是通过参与企业治理，保障银行对企业经营进行有效监督。四是通过危机救助机制，提升并锁定客户忠诚度，固化银行主导的银企关系。

以会员制打造

中小金融关系型融资的平台载体

中小企业数量众多，情况复杂。将有限的金融资源运用到有限的关系型客户身上，深耕精品客户，摊薄风险成本，提升单产水平，是开展中小金融的明智选择。商业银行可借鉴类似“山姆会员店”的理念，筛选优质中小企业客户，以会员制形式构建新型银企关系。以私行模式服务对公客户，以投行思维赋能商业银行业务，突破传统银行服务边界，为中小企业客户提供差异化、定制化的金融与非金融综合服务，打造基于关系型融资的创新业务模式。

会员制内容解析

中小会员制基于日本主银行制框架，借鉴会员店运营模式，旨在构建深度银企战略合作关系。其核心策略是将有限的信贷资源和优质的增值服务，精准地提供给有限的精品客户，将目标企业分层分类地组织起来，以差异化服务培育“铁粉”，营造竞争的“高墙大院”。理论上，一家银行可将自己全部的中小客户都纳入会员制范畴，形成相对封闭而固定的小圈子，通过统一管理、长期合作，实现“有限客户、有限成本、深度服务、长期价值”。

会员制的核心特征

一是以私行模式做对公业务，即打造对公权益体系，配套差异化、个性化的权益服务，分层分类经营中小客群，引导低层级会员向高价值层级提级跃升。

二是以投行思维做商业银行业务，以投行的成长性视角甄选会员企业，针对初创期科创企业将风险容忍度提升至“贷款以上，风投未满”，填补资本市场与信贷市场间的资金需求空白，培育企业快速成长，获取超额风险溢价收益。

三是跳出银行做银行，做“不像银行的银行”。通过非金融增值服务赋能信贷业务，全面提升银行产品与服务附加值。采用私域运营策略，以专业化视角为企业提供财务、风控、科技及经营管理等全方位顾问服务，构建银行与企业深度协同的生态体系。

会员制模式下银企收益分析

在会员制体系下，会员可享有较普通客户更为优质的银行服务。同时，银行所具备的核心价值要素，包括良好的社会信誉、全面的信息、庞大的客户网络以及专业的金融风控技术与法律知识储备，有效整合后可成为服务会员的重要内容。一是银行通过资金支持，包括适时的启动资金、初创期的第一笔信任贷款、扩张爬坡期的超测算贷款等，助力企业抓住商机、专注成长，有效应对经营风险。二是银行依托专业优势，可协助会员企业优化风险管理体系，完善财务报表结构，降低融资成本，提升资金使用效率，从而增强经营效能，熨平经济波动的不利影响，为会员企业解除后顾之忧。三是银行通过整合客户资源，构建会员企业间的合作生态圈，促进会员间的横向联动与协同效应，推动业务深度合作。四是银行利用自身的信誉和诚信形象，为会员企业的经营管理能力和还款能力背书，创造正向外部效应和声誉溢价，显著提升企业的市场估值与社会影响力。

银行也可从会员制中获取传统银企关系无法实现的多重收益。一是打造私域，掌控银企关系，锁定高价值客户，降低长期获客边际成本，深度挖掘潜在业务增长点。二是依托稳定的会员基础，获取可持续的收益来源，有效对冲经济周期波动及宏观政策调整对经营业绩的负面影响。三是深入获取企业核心经营数据，显著降低信息不对称带来的潜在风险。四是以紧密型银企关系换取会员企业让渡的部分治理权利，包括主结算银行地位、金融业务专营权、破产决策权及优先受偿权等，切实保障银行权益。五是以全方位扶持民营中小企业发展的实际行动，树立良好的社会形象，营造有利的监管政策环境。

中小型会员制体系构建方案

会员分级管理体系

基于客户对银行的贡献度与忠诚度指标，可将会员体系划分为基础、金牌、钻石三个层级，分别匹配相应的会员权益。其中，基础会员主要面向现有中小客户群体，以提供标准化金融产品与服务作为基础权益。金牌会员可通过直接开发或由基础会员升级获得，准入标准包括将银行设为主结算行或使用特定数量金融产品，相应地享有专属金融产品及增值服务，涵盖客户资源对接、信息共享，以及风险管控、法律咨询、科技支持等专业服务。钻石会员作为最高忠诚度层级，须将银行作为独家合作银行，并让渡部分治理权限，除享有金牌权益外，还可获得银行保障其资金流充足和必要时进行危机救助的承诺。

会员等级可依据行业属性、地理区位、产业链条、供应链条及产业地位等核心要素进行垂直分类（见图1）。由银行主导构建资源对接平台，基于会员需求提供精准资源匹配及互动交流机会，共创会员与银行间的双向价值。

图1 会员分级管理体系示意图

银行可基于风险偏好、战略定位及资源配置情况，对目标客户群体实施多维度的精准筛选。例如，在规模维度可重点布局中型偏大规模企业，在发展阶段层面可优先选择信贷需求旺盛、成长性突出的初创企业，在行业选择上宜侧重弱周期行业，同时重点布局国家政策扶持的科技创新等战略性新兴产业。

会员制的服务体系

为最大程度降低对现有银行体系及经营活动的冲击，会员制服务体系可采取传统与创新“双轨”并行的策略，在既有的框架内进行优化升级。具体而言，银行可维持原有的中小金融服务体系并持续迭代优化，客户营销及拓展工作保持既有模式；同时，以增值权益服务为切入点，构建独立的会员制专属服务体系，实现双线协同发展。

会员制专属服务体系依托人工智能、大数据及远程服务等前沿技术，构建智能化“中央厨房”运营模式。该体系由信息处理系统、敏捷服务人才库及客户资源库三大核心模块构成，分别提供信息咨询、专业管理输出及客户资源对接等非金融增值服务。“中央厨房”应确保银行与会员间各类软、硬信息都能得到快速传递和分析，一线的服务需求能够得到高效精准地响应。会员制专属服务体系也可考虑通过购买服务或成立附属机构进行高质量的承接（见图2）。

图2 会员制服务体系示例图

在组织架构层面，鉴于会员制业务的独立运营特性，总行层面可设立专属事业部，统筹战略规划、标准化手册编制及流程体系建设，并协调全行资源为一线业务赋能。重点分行可成立业务分部，结合地方特点进行精细化落地。同时，可为金牌会员以上的企业配置专业工作室，基于企业特性实施“定制化服务方案”，以具备专业资质与丰富经验的客户经理为主导，作为前线营销和服务总指挥，如臂使指地打通前后台服务通道，敏捷调用总分行后台资源，快速响应会员需求，提供最佳服务。同时，需要建立健全监督制衡、协同分润、考核激励、风控合规及投诉建议等机制，为会员制业务的高效运营提供系统性支撑。

作者单位：中国民生银行发展规划部

文章刊发于《银行家》杂志2025年第7期「商业银行」栏目

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