史斌至本咨询合伙人

2025年7月19日，我们至本咨询专家团从北京出发走进内蒙古大盛魁文化博物馆，这座承载着三百年商道传奇的建筑，再次将我的思绪拉回那个“上至丝绸，下至葱蒜”无所不包的商业帝国时代。作为清朝第一商号——大盛魁以“集二十多省奇货，域国通商”的魄力，构建起横跨亚欧的商业版图。大盛魁鼎盛时期全球分号达82家，参与投资的商号超1000家。其经营智慧不仅跨越时空，更对现代企业经营管理提供了鲜活的范本。

内蒙古大盛魁文化博物馆馆长赵正伟先生与参访专家团围绕“大盛魁经营管理智慧对现代企业的启示”展开热烈的探讨与深入交流。双方一致认为大盛魁的诚信经营、创新机制、团队协作、风险管控及社会责任等智慧，尤其是合伙制模式对现代企业具有重要借鉴意义。

大盛魁博物馆馆长赵正伟（中）、至本咨询创始合伙人邱清荣（左）、至本咨询合伙人史斌（右）

本文将从大盛魁的兴衰史中提炼企业经营管理的经验与智慧，赋能当代企业发展，提供参考价值。

一、大盛魁：从草根商队到跨国商号的崛起

大盛魁由山西商帮王相卿、史大学、张杰三人创始于清朝康熙年间，在随军贸易中捕捉到商业机遇，以“吉盛堂”为起点，走上了跨国企业之路。大盛魁的创始人王相卿谋略过人、史大学精通财务、张杰高效执行，创始团队三人能力互补，形成“战略+财技+执行”的黄金组合，为大盛魁的发展奠定坚实的基础。现代企业合伙制需注重合伙人能力互补，避免“同质化”合作，如单一的技术型、管理型、市场型人才的组合。

起初，大盛魁只是为清军提供后勤补给的商队，后凭借“以商养军、以军护商”的模式，主要顾客变为蒙古草原居民，业务范围逐步拓展至茶叶、丝绸、牲畜、客栈、金融等诸多领域。大盛魁通过“三大法宝”完成原始积累：其一，创新流动售货模式，店员携蒙语向导走串蒙古包，形成"骆驼商队+移动货栈"的独特网络；其二，首创“三九砖茶”品牌，将36块装砖茶改良为39块装，既适应运输需求又形成差异化竞争；其三，建立“相与”（指大盛魁的供应商）制度，对300两以下交易现银结算不驳价，但严惩价高货次行为，树立“宁失千两，不失信誉”的商业理念。

大盛魁从商业模式模式创新大大受益，现代企业面临残酷的市场竞争，同质化严重，大家都想创新，但不应把创新仅仅局限在技术创新、产品创新之内，还可以进行商业模式创新。

至乾隆年间，大盛魁已形成“总号-分号-支号”三级管理体系，在归化城（今呼和浩特）、库伦（今乌兰巴托）、科布多等地设立核心据点。其经营范围涵盖22省奇货，年贸易额相当于清廷年财政收入的1/8，形成"以商养军、以军护商"的独特生态。

大盛魁的成功密码在于“人力资本优先”的合伙制模式设计，通过顶身股制度将员工转化为利益共同体，以“财神股”积累公共资本，以“永远身股”平衡家族传承，最终实现“无家族之名，行家族之实”的企业治理奇迹。

二、企业规模：全球化商业网络的构建

大盛魁的商业版图覆盖中俄蒙三国，总号下设银号、茶庄、票庄、马庄等数十类分支机构，形成“产供销一体”的垂直产业链。其全球化布局的三大支柱：

1.物流网络：拥有2万多峰骆驼的运输队，建立“驼道”连接中原与草原；

2.金融体系：通过票号实现跨区域资金调度，发行“凭帖”（类似支票）降低交易成本；

3.本地化策略：在蒙古、俄罗斯设立分号，雇佣当地员工，甚至以“以货易货”模式突破语言与货币障碍。

这种“重资产+轻模式”的组合，使大盛魁在缺乏现代通信技术的时代，仍能高效管理跨国企业。

三、营销管理：以长期需求为锚点，打造“健康刚需”单品

1.洞察市场需求，精准产品定位

精准洞察饮食特点，蒙古游牧民族以肉食为主，缺乏蔬菜摄入，易导致消化不良、脂肪堆积。大盛魁敏锐捕捉这一需求，将砖茶定位为“消食解腻”的战略单品，通过茶中的咖啡碱、维生素和氨基酸促进脂肪代谢，解决牧民日常饮食中的核心健康问题，这是符合科学饮食的健康理念。因此茶的年采购量十分巨大，这一数量并非单纯为利润，而是通过高频次、高渗透的品类曝光，将“砖茶=大盛魁”的认知植入牧民心智，形成“品类即品牌”效应。据调查发现每顶蒙古包中必备大盛魁的砖茶，成为家庭健康管理的象征，形成“无砖茶不生活”的依赖。现代企业可借鉴大盛魁的“需求洞察-产品定制-场景渗透”的路径。例如，针对上班族久坐问题，开发“护腰办公椅”并配套健康课程，将产品转化为“职场健康管理方案”。

2.展示产品质量，加强品牌建设

大盛魁通过“砍鞋底验布”等戏剧化场景（当众砍开鞋底展示布料无掺假），将产品质量转化为可感知的仪式，进而升华为“大盛魁=质量保证”的客户认知。这种超越产品功能，使消费者“不问价格，只认商标”的行为，实现品类与品牌的深度绑定。

对现代企业的启示是可通过直播生产过程、公开检测报告等方式，将质量保障转化为可传播的信任符号。比如某食品厂将生产过程拍摄成视频在专卖店循环播放，达到良好效果。

四、大盛魁合伙制模式：人力资本与财东资本的动态博弈

大盛魁作为近代最早实行股份制的民营企业，早期不设银股（财股）通过实施“顶身股”（员工持股）激励员工与企业共同成长。大盛魁的合伙制核心是“顶身股”制度，其设计精妙之处在于：

1.股权分配：财股（后来很晚才给三家创始人的后人设立）占比不足10%，顶身股（员工贡献）占比超90%；

2.动态调整：每三年账期根据业绩增减伙计掌柜身股，劣者淘汰；

3.退出机制：员工离职或死亡后，顶身股自动解除，防止股份固化。

对现代企业的启示是“虚拟股权”制度与大盛魁合伙制有异曲同工之妙，均是“人在股在”的原则，均是通过利益共享激发员工创造力与忠诚度。比如华为的方法就有异曲同工之妙。

五、股权结构：财神股、顶身股与永远身股的三角制衡

1.财神股（约占30%）：公共公积金，用于企业扩大经营或风险防范；

2.顶身股（约占60%）：员工持股，按贡献分配；

3.永远身股（后期转为银股）（约占10%）：创始人后人有分红权，无经营权。

通过股权职能差异化设置防止财东干预经营，同时以“厚成护本”规则确保资本积累。

4.关于设立“神股”与“狗股”

财神股作为公共股，任何人不得据为私有。它相当于大盛魁的公积金，每三年账期分红时拿出利润的三成放入财神股，用于商号扩大经营以及救急风险防范等用途。神股体现了大盛魁三位创始人及商号对创业初期获得意外资助的感恩之情，将这份幸运转化为商号发展的公积金，时刻提醒后人铭记风险防范与艰苦奋斗。财神股作为公共股，其分红用于商号发展，使得商号成员共同关注商号利益，增强了商号的经济实力以及对员工的凝聚力和向心力。现代企业经营充满了风险，一定强化风险防范意识，管理者绝不能分光吃尽、榨取最后一分钱，应该学习大盛魁建立自己的公积金制度，不断提升抗风险的能力。

狗股是为了表彰对商号有重大贡献的个体设立象征性股份，强化文化认同，虽占比极小，但体现了大盛魁“重情重义”的价值观。大盛魁的狗股传统被后世传颂，成为晋商文化的重要符号之一。狗股的设立体现了大盛魁对狗的感恩之情，同时传递了“知恩图报”的价值观，激励员工忠诚于大盛魁。

六、大盛魁人才培养与干部梯队建设：从学徒到掌柜的晋升通道建立了一套完善的“学徒制”培养体系

1.人才选拔：优先录用贫苦家庭子弟，要求“勤俭诚信、吃苦耐劳”。大盛魁入号制度非常严格学徒入号需要经过保荐、面视、初试、会试等多道程序，并无人情可言，凭的全是应试人的能耐和品行。

2.培训内容：学徒需经历三年“跟账”（学习记账）、三年“跑街”（熟悉业务）、三年“坐柜”（独立处理事务）方可出师。通俗来讲学徒入号后，需要在大掌柜带领下拜关公，并在城柜上学习三年，掌握一手打算盘一手记账的技能。然后派往前后营学习蒙文蒙语，走上八九年，学会蒙文蒙语才让回来。最后三年再回到城柜深入学习经商的业务并参加实践。这种长效培养机制为大盛魁培养了一支忠诚、能干且稳定的团队。

3.晋升机制：大盛魁通过“三年学徒、三年帮工”制度，从底层选拔培养人才，并设立“万金账”（包含员工绩效档案）记录晋升路径，形成“能者上、庸者下”的机制。现代企业需建立系统化的人才培养体系，通过内部晋升机制保持团队活力。大盛魁优秀学徒可晋升为“伙计”“掌柜”，甚至成为总号合伙人。如秦钺从优秀学徒成长为第三代大掌柜，再如归化分号账房先生李德全因发明“流水账法”提高效率，被破格提拔为二掌柜。大盛魁管理干部主要来自内部培养，确保了企业文化与经营理念的传承。

4.竞争机制：打破家族垄断的“相马制”，大盛魁严禁“世袭制”，掌柜职位必须通过业绩竞争获得——在赛马中选马。这种“能者上、庸者下”的机制，确保了企业活力。海尔集团就非常推崇“赛马不相马”人才理念。

5.激励机制：物质与精神双轮驱动

(1)物质激励：顶身股分红远超工资，比如大盛魁的大合伙人每个账期（3年）分红之利相当于当时两位将军全年费用之和；

(2)精神激励：设立“功名碑”表彰杰出员工，设立“驼头酒”表示对领驼人（驼头）的崇高敬意与奖励，增强归属感与荣誉感。

大盛魁的兴衰史，是一部“合伙制管理模式”的教科书，在兵荒马乱的年代，仍然顽强的坚持近300年，并取得骄人的成绩，其核心智慧在于通过合伙制将个体利益与企业命运绑定，以文化认同替代血缘纽带，以动态机制激发组织活力。大盛魁的智慧在于它既保持着晋商"以义制利"的文化基因，又通过制度创新实现了规模扩张。

站在历史与未来的交汇点，大盛魁给予我们的不仅是管理技巧，更是一种商业哲学，真正的合伙制，是价值共同体、利益共同体与命运共同体的有机统一。大盛魁的“商道”仍为现代企业提供了穿越时空周期的密码，唯有将人性洞察与制度创新结合，方能基业长青。

感谢内蒙古大盛魁文化博物馆提供文献参考与实物考证！

2025年8月8日