酒商巨头集体转型之后，酒业流通去向何方？

文 | 范敏

7月9日，北京亦庄，酒仙超级店001号开业现场盛友如云、火爆空前，此后不久，多家酒仙超级店落地，皆引发排队抢购热潮，这为正处于行业“极寒期”的市场注入了一丝活力。

多家店铺的爆火给了酒仙信心，8月19日，酒仙集团正式推出“超级店”战略，并以三年万店的规划在行业内激起了不小的水花。

除了酒仙，今年1919、华致酒行两家酒类流通巨头亦释放转型信号：1919宣布关闭1500家低效门店，转向“餐酒融合”场景化运营；华致酒行联动多家流量平台，加速布局“华致优选”即时零售体系。

这些发展历程超过20年的酒类流通大商，曾多次在周期波动间调整战略，此番集体“再度转身”的背后，引人深思，值得关注。

01
集体转型的背后：三重压力下的必然选择

在酒类流通行业的“黄金时代”，渠道扩张曾是资源、资本与关系网络的优势叠加，依托上游酒厂的支持、资本市场的青睐、人脉网络的构建，酒商有望在增量市场中快速谋得发展。

然而，在存量博弈甚至缩量竞争的今天，介于厂家与消费者之间的酒类流通企业，两端受力、压力倍增，正面临着前所未有的挑战：

其一，行业正处于“三期叠加”的深度调整期，消费需求疲软、库存积压成为行业痛点。

《2025中国白酒酒业市场中期研究报告》显示，2024年库存压力高企与价格倒挂普遍化，行业平均存货周转天数已达900天，较上年同期增加10%，存货量同比增加25%。终端需求疲软，社会零售餐饮收入仅增长3.0%，导致经销商库存达到历史高位。

2025年上半年，尤其在5月禁酒令的政策调控下，政务、商务等消费场景及整体市场情绪大幅受损，白酒行业经历极致压力测试；尤其酒类流通企业，在价格内卷、动销迟缓、资金链承压的市场环境里，传统名酒代理利润空间更是被进一步挤压。

其二，消费代际更迭带来更多新需求，悦己消费、即时零售等需求成为新一轮消费驱动力。

行业调研数据显示，年轻人群基数庞大，潜在年轻酒饮人群高达4.9亿，年轻人酒饮市场规模高达4000亿元。

年轻人正逐步成为国内酒饮的主流消费人群，其对即时满足、场景化消费、个性化服务的需求，助推了新零售、即时零售的蓬勃发展，对酒业流通行业的未来发展趋势产生了深远影响。

其三，直播电商等新兴渠道势力崛起，产品价格逐渐透明化，倒逼传统渠道加速重构。

艾媒咨询数据显示，2025年中国消费者购买白酒线上渠道中，综合电商平台（京东、天猫、拼多多等）占比达70.25%，显示出了大型综合电商平台在白酒线上销售中的地位和影响。同时，抖音、快手等平台成为中国消费者了解白酒的重要渠道。

上述平台通过618、双11、百亿补贴等优惠，叠加流量推荐、邮寄到家等优势，不仅冲击了传统渠道的价格体系，更因价格透明化不断压缩传统渠道利润空间，倒逼经销商主动融合变革。

可见，酒类流通大商的集体转型并非偶然，是酒行业在经历深度调整和多重要素的叠加影响后的结果。

02
差异化突围：头部酒商的“破局三板斧”

行业局势变幻间，最先做出反应、调整战略的当属行业龙头。面对共同的时代课题，1919、华致酒行、酒仙三家酒类流通大商，基于自身资源禀赋，选择了不同的突围模式，其背后折射出各自对行业趋势的独特判断。

破局第一式：华致酒行押宝“华致优选”，以数智化联动聚焦即时零售。

2005年，华致酒行以“保真”为企业发展核心基因切入酒类市场；多年来，其持续跟进行业变化、不断深耕市场，在“精品、保真、服务、创新”理念的指引下，不仅构建了覆盖全国的2000家门店，还通过上千款全球名酒尖货，与上千万高净值人群建立起深度链接。

2025年，面对线上、线下新兴渠道的叠加冲击，华致酒行率先启动战略升级，推出“华致酒行+华致（名）酒库+华致优选”三大业态协同发展策略，以体系化渠道网络实现全场景、全客群覆盖。

通过“华致优选”这一新业态的链接，一方面，华致酒行聚焦“新零售3+”，即“产品+服务”、“线下+线上”、“店内+店外”，依托数智化工具，为线下门店提供流量入口，打通名酒厂到消费者间的价值链路，帮助加盟终端构建长期优势；

另一方面，基于“上市公司卖名酒”的品牌背书和供应链服务平台、流量赋能支持、仓储物流体系、专业团队服务四大赋能体系，华致酒行有实力联动更多从业者，形成规模效应，通过店铺运营指导、专业酒水推介与服务、线下品牌特色活动支持等提高消费者品牌认同的同时，带动加盟的中小烟酒店共建生态。

这是华致酒行在融合酒类流通领域积累的深厚经验与数智化时代的发展需求后推出的市场创新实践，其以“华致优选”聚焦即时体验需求，让其在商务宴请、大众消费等场景的基础上，进一步扩大了其对酒类消费场景的渗透。

破局第二式：1919布局多元餐酒融合业态，以生态重构聚焦场景革命。

与一直锚定“保真”做业态延展的华致酒行不同，今年7月，1919宣布将在2025年下半年启动第四次转型，打造融合即时零售与场景体验的“F2B2C生态平台”，共有六种星级门店形态。此举让1919不再局限于卖酒，通过融合奶茶、咖啡、烘焙等多元业态，实现“买酒送餐”“超市价玩酒馆”的模式创新，让原先的单一零售场景拓展为“酒饮+餐饮+社交”的复合空间。

1919此番商业逻辑升级，是基于对生活化、烟火气、体验消费等需求的深刻洞察，在传统“赚差价”的流通模式逐渐失势的情况下，通过餐酒融合构建多元消费业态，将卖酒升级为卖生活方式，通过场景革命，消费客群范围将进一步扩大，由此带动酒类消费的可持续发展。

破局第三式：酒仙推出超级店战略，以极致性价比聚焦下沉市场。

以酒类垂直电商身份为业内熟知的酒仙，在今年8月也再次启动了战略转型，正式推出“超级店”战略，计划以“超级产品、超级价格、超级服务、超级流量、超级业绩、超级回报”六大维度打造“低毛利、高周转、强粘性”的超级零售量贩模式，以此切入三四线市场，让低价正品+优质服务的极致性价比成为渠道终端的长期发展优势。

这一转型战略的背后，是其对消费降级下“价格裸奔”的迎战，通过优化产品体系、精简中间环节、强化流量驱动、深化消费体验，酒仙将酒类终端从“搬运工”的角色中解放出来，为酒业渠道升级提供新思路。

酒仙以“超级店”模式重构人货场关系，1919以“F2B2C生态平台”推动场景革命，华致酒行以“华致酒行+华致（名）酒库+华致优选”三大业态实现全场景覆盖，三种破局路径是各家对行业未来趋势的不同押注，亦彰显着行业从增量竞争向存量博弈转型背景下的多元可能。

03
破局之后：酒业流通的“三重变革”

华致押注即时零售，1919布局餐酒融合，酒仙追求极致性价比，三家酒类流通大商的集体转型，不仅关乎自身存亡，更预示着酒业消费逻辑、盈利逻辑、渠道关系的深刻变革。

首先，酒业消费逻辑正在从“产品主导”向“用户主导”转变。

传统酒业经营核心是产品，渠道商可通过产品组织能力和资金实力构建属于自己的“舒适圈”。近年来，随着消费需求的更迭，酒行业尤其酒类流通领域的重心已逐渐向消费者需求偏移。消费者不再是单纯的产品购买者，更是品牌、产品、渠道迭代的推动者。

以本次介绍的三家酒类流通大商为例，1919的餐酒融合、华致酒行的即时性服务、酒仙的超级体验，本质都是为了满足对应目标客群的消费需求。

其次，酒业盈利逻辑正在从“价差盈利”向“生态盈利”转变。

随着价格透明化程度不断提高，传统“赚差价”的流通模式将不再成为渠道利润的主要来源，渠道商将通过产品、服务、体验、数据等多元价值构建生态系统，以实现多元盈利。

如1919搭建多种餐酒融合星级业态，通过跨界合作、体验消费等构建新式酒类消费生态，打造出属于自己的“盈利组合拳”。

再者，酒业渠道合作关系正在从“交易关系”向“共生关系”转变。

过去，品牌商与渠道商、各级渠道间更偏向简单的买卖关系，各方围绕价格、政策等进行博弈。在新环境下，各方需要共同服务消费者、共同挖掘消费场景，逐渐形成价值共创的共生关系。

品牌方需要借助渠道洞察消费者偏好、获取市场数据，渠道方则在品牌等上级的供应链协同、营销支持基础上进一步做好渠道深耕，这种协同式的渠道伙伴关系或将成为主流。

从1919、华致酒行和酒仙身上不难看出，如今的酒类流通已不再局限于“卖货”，而是逐渐向产品、价格、服务、场景化体验等综合价值的进行拓展，在这一过程中到底谁的模式更胜一筹并没有标准答案。唯一可以确定的是，市场与用户需求仍在持续变化。而拥抱变化、持续进化的渠道商，或许能据此在新环境中找到自己的生存空间。

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