宗馥莉是唯一出现在宗庆后两份遗嘱中的子女，她被宗老委以“代持公司+设立信托”的主要双重角色，为娃哈哈承担起“后宗庆后时期”的经营责任。宗继昌虽然符合传统家族文化中的“长子继承制”，在信托文件中被列为优先受益人，但在宗老遗嘱中未赋予其任何企业控制权，仅涉及经济利益分配。
自2003年回国起，宗馥莉就从基层岗位做起，直到执掌宏胜饮料集团——娃哈哈核心代工厂，她熟悉全产业链运作，深度参与娃哈哈业务，其管理经验和才干是宗继昌等“私家子女”未具备的，尽管宗庆后有过“传男不传女”的传统观念，但作为长女的宗馥莉早期即被公开视为接班人。
宗庆后曾称“等70岁把女儿扶上马”，相比之下，宗继昌等子女未公开参与企业运营。宗庆后生前强调“勤奋”与“亲力亲为”，宗馥莉在宏胜的经营中展现务实风格，比如：优化成本，独立运营44家子公司，尽管改革遇到过挫折，但宗庆后认为她比缺乏企业经验的宗继昌更能应对娃哈哈转型期的挑战。
宗馥莉的接班打破了传统文化“基因”，基于长期培养、实际业绩以及宗庆后对她独挑大梁的期望。经历了长达二十年的“刻意练习”+“实战考核”，宗馥莉完成了“闭环历练”。22 岁的宗小姐于2003年回国，从车间、采购、品牌一条线做起 ，她于2007年独立经营只有一条代工线的宏胜，2024年做到了100 亿营收，利润率 30%。
宗庆后曾公开说她“比我本业还高”，宗馥莉完成了“基层-创业-扩张-盈利”的完整闭环，宗家其他子女并无如此履历。宗庆后曾为接班人选用划定了“三条硬杠”，一要“内行”，二要勤奋、有事业心，三要让下面的人服。宗馥莉在宏胜期间一年能开 5 家工厂，通宵跟外商谈设备，宁愿得罪老臣，也照样推进改革，她被内部员工评价为“够狠也够懂”。
娃哈哈主体是混合所有制，国资是大股东，宗家股份不足 30%。宗庆后早把宏胜、宏振等体外资产全部交由宗馥莉掌控，形成“体外反哺体内”的反常效应。宗庆后一生信奉“四不原则”——不上市、不贷款、不设副总、不涉足房地产，深知女儿推崇西式治理，他把娃哈哈交给“宗格格”，既保留了家族血脉，又默认了今后职业经理人化、资本市场化的路径。
宗庆后的两份遗嘱、家族信托、董事会提名文件均把经营权写在宗馥莉名下，其他子女仅列为信托受益人。情感上讲，宗馥莉是原配长女，法理上讲，通过 20 年考核拿到“通行证”，情感和法理双重锁定，董事会、经销商、地方国资都只认宗小姐。通过全部考题、手里有筹码、能把员工和经营机制绑在娃哈哈“战车”上，宗馥莉入局，宗继昌出局，已是顺理成章。
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