在快消品行业内卷的背景下，以消费者需求为导向的产供销一体化体系中，品牌商、经销商、零售商的定位将会被重塑。
从去年到今年上半年，快消品市场发生了3件大事：
1.零售企业开始创建自己的供应链公司
3月31日，江苏区域型零售商宏信超市港股上市，其招股说明书显示，宏信超市2024年前9个月，批发业务收入占比约56%，且批发业务增速远超零售业务。传统零售商已经没有局限在单一的零售业务，“批发+零售+区域深耕”的模型开始进入公众视野。
此外，去年下半年开始，物美旗下麦德龙亦开始将供应链开放给零售商同行，麦德龙由于其德资企业背景，承袭了其零售+批发的业务传统。麦德龙作为德资企业，所践行的 Metro Supply Chain（麦德龙供应链）+ Metro Retail（麦德龙零售）模式，将批发业务独立经营，通过集中化管理降低采购成本，降低商品售价，在德国形成了与 ALDI（奥乐齐）、 LIDL（历德）可以对抗的商业模型。如今随着市场格局的变化，麦德龙中国也开始尝试向中小零售企业进行供应链赋能。
但更值得注意的是，以比优特为代表的本土零售企业，在麦德龙中国之前，就以自建供应链的模式实现了供应链创新，并开始赋能其他小型零售企业。既降低了本企业的商品售价，又帮助其他小型零售企业实现调改转型，取得双赢。
预计2025年，市场上将会出现更多“零售 +B2b（经销商对零售商）”的业务模型出现。这是因为：一方面，企业具有成熟的门店模型稳健开店；另一方面，企业通过其供应链优势和运营经营，帮助小型零售企业进行调改。
2.品牌公司开始下场帮助零售企业进行调改，甚至下场干零售
品牌方三只松鼠，去年除了宣布收购线下零售品牌“爱零食”与“爱折扣”之外，还有一个更重要的信号是——调改美宜佳。虽然三只松鼠只是参与调改零食单一品类，但此举已经开创了品牌方介入零售端进行“零售支援”的先例。我认为，对于传统品牌方而言，这一动作是一个重要的信号。
3.部分经销商开始下场干零售，有些开始与零售商合作 OEM
对于经销商群体而言，市场空间在被进一步压缩。在市场压力下，一部分向下游转型零售；一部分向上游转型，与零售商合作 OEM（代工）。
总结一下：一方面，零售商开始突破自己的边界，向上游的供应端、生产端延展；另一方面，品牌方和经销商也突破自己的边界，向下游的零售端延展。产供销过去在中国处于相对独立的地位，即品牌方、经销商、零售商各司其职，如今三者的边界已经逐步开始融合。
这意味着，以后品牌方要去干零售了吗？零售商要去干经销商了吗？经销商彻底无路可走了吗？
其实并不是。
我们看到“零售企业做供应链”“经销商下场干零售干贴牌”“品牌方帮零售企业进行调改”这些现象，都只是快消品行业在新的变革周期中阶段性的现象，而不是终局。2025年，我国快消品行业会开始逐步进入产供销一体化的阶段。
什么是产供销一体化？
品牌方好好地干品牌不就完了吗？零售商好好地干零售不就完了吗？经销商干经销商的事情不就行了吗？
为什么品牌方要去指导零售商调改？为什么零售商要去经营批发业务？为什么经销商要自己下场去开门店？
因为在全社会有效需求不足的背景下，一方面，传统快消品大单品分销的逻辑，已经无法满足消费者的细分需求，低动销所造成的高库存压力，导致品牌方必须对终端零售有更深刻的理解。另一方面，零售业的竞争变得更加激烈，尤其是折扣型业态的冲击，会对传统零售形成更大的冲击，零售商也必须找到新的价值定位。
在这种内卷的背景下，一部分品牌方和零售商开始思考新的出路。通过构建新的合作方式来实现更高的效率，发掘更多消费者未被发掘的需求，找到新的增量。
因此，从2023年开始，市场特征是大量价格破坏型折扣业态的出现。进入2025年后，破坏型折扣业态和价值型业态将会取得新的平衡，单一维度的低价空间将会越来越小。品牌方、零售商和经销商会形成新的协同，形成新的产供销一体化。
这背后的逻辑是什么？
我曾经对我国快消品行业三次流通革命（如表1所示）进行如下总结：当前市场的内卷化、去经销商化及零售行业所出现的折扣化，都是在第二次流通革命背景下的产物，这也只是阶段化的产物。
而通过下游的零售业变革和上游的供给侧变革，我国会快速过渡到第三次流通革命的阶段。
在行业全面内卷的背景下，产供销三方为了寻求新的价值定位，边界开始融合，并从传统的博弈关系，开始变为寻求新的合作方式，通过寻求外力来打造新的竞争优势。
所以，我们对于产供销一体化的定义为：通过供应链上下游的深度协作，打破传统产供销的博弈关系，构建以消费者需求为导向的产供销一体化体系。
在新的产供销一体化背景下，产（品牌方）、供（经销商）、销（零售商）的定位将会被重塑。
品牌方的角色转变
品牌方将从“标准化生产者”转变为“敏捷型解决方案提供者”。过去品牌方以生产为中心，追求规模经济，通过经销商向零售商压货，如今转变为通过实时获取零售终端数据，如 POS（销售点）系统、消费者行为追踪，反向指导研发与生产，与零售商联合开发商品。
经销商的角色转变
经销商将形成“零售支援能力”，成为厂家和零售端中间的黏合剂，辅助零售商。过去经销商承担仓储、物流、资金垫付等基础职能，依赖商品差价盈利，如今转变为整合厂家生产数据与零售商销售数据，构建数据中心平台，提供“商品+服务”的组合能力（如物流优化、前端零售技术培训）。
零售商的角色转变
零售商将从“渠道终端”转变为“消费者需求翻译官”。过去零售商被动销售厂家商品，依赖促销清库存，如今通过门店收集更多更细的消费者数据，提炼出消费者未被满足的隐性需求，成为新品试销和迭代的前沿阵地，更快提升商品动销。
表1 我国快消品行业三次流通革命示意图
就整体而言，产供销三者定位发生迁移的原因，一方面是创新型企业主动求变，另一方面是行业周期倒逼企业不得不作出改变。
为什么会出现产供销一体化？
出现产供销一体化的核心原因，是全社会有效需求不足。
我们研究发现，在全社会有效需求不足的背景下，品牌方和零售商会开始寻求深度融合，而经销商在这一过程中也会发生价值定位的转型。
这是经济周期发展的必然结果，而发达国家都经历过这一过程。
20世纪80年代美国石油危机导致大量折扣型业态如 Target（塔吉特）、沃尔玛出现，在市场变化中，宝洁开始和沃尔玛探索全新的 GTM（如何走向市场）方式，宝洁以几乎1∶1复制的方式将团队嵌入沃尔玛体系，对后者进行品类上的全面赋能。
在日本，则是先由大型超市开始探索，逐步推广到便利店、美妆店等渠道。早期的产供销合作以 POS数据互通为主，比如雅诗兰黛和花王与零售企业的合作，帮助品牌方进行更精准的备货。但从1994年开始，产供销合作开始深入到产品开发环节。比如味之素和大荣合作的冷冻食品，山崎面包和罗森合作的烘焙产品，都是这个阶段的产物，即不仅精准备货，而且精准地发掘了消费者想要的商品。
以上发生的时间节点，也是日本遭遇泡沫经济破裂后，宏观经济进入长时间的通缩周期。
在社会消费需求旺盛的经济周期，大规模生产、大规模分销的经营模式不会遇到挑战。但是，当社会有效需求开始出现不足时，传统分销模式的难度就开始上升。商品的滞销以及伴随的仓储运输费用，都会让快消品公司在流通链路中增加隐性成本。
在过去，快消品公司让经销商成为这些成本的缓冲环节。但是，当市场上的经销商也开始出清时，这些成本最终还是会回归给快消品公司。
所以，当社会有效需求不足、经济增速放缓时，市场就进入存量竞争阶段，我们过去所依赖的成功路径，都需要被重新审视。
产供销一体化的三个阶段
从阶段上看，快消品行业的产供销一体化又可以分为三个阶段。
第一个阶段：品牌方、经销商、零售商三者的边界开始融合
一部分品牌方开始站在零售商的立场去思考，甚至帮助零售商进行调改。一部分零售商开始涉足供应链端，成立独立的供应链公司，并逐步从单一批发业务介入商品开发层面。
在这一阶段，产供销三方开始寻求协同，但尚不能成为市场的主流方向。
第二个阶段：随着市场竞争进一步加剧，产供销三方开始谋求更深层次的合作
一方面，一部分大型品牌方与小型零售商合作。大型品牌方开始介入区域小型零售企业的品类调改或全面调改，甚至直接进行投资收购。随着区域小型零售企业生存压力增大、必须寻求外力支持，大型品牌方通过筹建零售支持团队或服务商，参与零售企业经营和门店试点，获得更深层次的终端洞察，同时与零售企业形成更深层次的绑定。
另一方面，大型零售商开始与小型品牌方进行合作。大型零售商探索介入商品开发层面的合作，小型品牌方在保留原有品牌和通路的同时，针对大型零售商单一渠道进行商品开发服务。
这一阶段，产供销三方合作开始变多，但合作主流方向是“大品牌与小零售”“大零售与小品牌”。
第三个阶段：大型品牌方与大型零售系统从博弈进入合作阶段
随着竞争格局的改变，一部分传统大品牌开始放弃原有的竞争路径，选择全面拥抱大型零售系统，形成产供销一体化能力。这意味着，其将团队完全嵌入大型零售系统中，通过数据洞察，实现敏捷化的商品开发能力。
零售商将自己的终端消费者数据进行提炼转化成更有竞争力的商品，而品牌方也提升了商品的动销，降低了流通链路中的隐性成本。
当然，我并不认为所有的品牌方都会选择这条路径。强势品类或具有强品牌力的品牌依然保留其大单品的战略。但弱势品类或强势品类里的挑战者品牌，则有更大的可能寻求与零售系统合作。
在这一阶段，产供销三方合作进入“大品牌与大零售”合作的阶段。
当下，“零售企业做供应链”“经销商下场干零售干贴牌”“品牌方帮零售企业进行调改”这些现象，其实都是产供销一体化在第一个阶段的产物。随着未来产供销三方协作的加深，产供销一体化将会逐步进入第二个、第三个阶段。
产供销一体化的主导方是谁？
如今的市场上，品牌方在主动往下游走，零售商也在主动往上游走，双方都开始有意识地推动行业往协作与融合的方向走。
而在发达国家，我们既看到了花王、宝洁主动推动自己与佳世客、沃尔玛合作（品牌方主导的产供销一体化），也看到了在7-ELEVEn主导下的与味之素、伊藤忠商事的合作（零售商主导的产供销一体化）。
产供销一体化的主导方是谁？在中国快消品行业的流通革命中，谁会扮演领导者的角色？
我认为，零售商会在这一轮流通革命中扮演领导者角色，而第三方供应链平台会配合零售企业进行联合主导。
一方面，中国的大型快消品公司存在固有的历史路径依赖与局限性。中国快消品流通模式过去长期由品牌方主导，通过深度分销掌控渠道定价权与利益分配。然而，这种模式在产能过剩、消费理性化背景下开始暴露弊端，如果品牌进行自我革命，又会对原有基本盘造成伤害。
另一方面，中国的大型快消品公司几乎不具备对终端渠道的掌控能力——不论是线上还是线下。这就决定了品牌方成为主导方的概率不大。
当然，这并不是说所有品牌都不能成为主导方。尽管多数品牌可能缺乏动能，但部分品牌如果能思考清楚，主动推动下游变革，则有极大的战略价值。
那为什么零售商会成为主导方？
零售商不仅面向终端消费者，对消费者的行为更加了解，也直接面对来自同类竞品的压力，其变革的意愿和能力也就越强。
但是，零售商也有能力短板，比如对一些品类不够了解，且多数零售商缺乏品牌商的产品研发与品控能力；若依赖白牌或代工模式，又会陷入同质化竞争。
这时，第三方的供应链公司，或者具备服务零售端和品牌方能力的经销商（服务商）则可以开始发挥作用。比如，整合多个品牌方的资源，对下游零售商进行品类规划能力的赋能。比如，通过集采和仓配一体化，降低全链路的仓储及物流成本。我还建议，品牌方可以少数股权参与入股第三方供应链公司，这样既获得了终端的数据反馈，又保持了自己独立的身份。
因此，在产供销一体化格局中，零售商（销）与第三方供应链平台（供）大概率会扮演领导者的角色，而部分具有创新能力的品牌方（产）也具备较强的推动作用。（作者：威特，专注快消品及零售企业战略咨询工作）
责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然
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