海尔张瑞敏的创业史|三洋|冰箱|创业史|杰克·韦尔奇|格力|海尔集团|知名企业

距离张瑞敏在2021年11月卸任海尔董事局主席已经过了四年。

张瑞敏的退居二线，并没有使海尔失去活力，这一定程度也在证明着张瑞敏对海尔塑造的成功——毕竟在40年前，这只是一个连800个工人工资都发不出来、在张之前连换三任厂长也没有救起的集体制小厂，如今，则已是一家营收超3000亿元的全球化企业，且并未因自己的后撤而遭受损失。

我来它才能起死回生，我走它不会瞬间倒架，这应当被视作个人改造集体的最成功典范。

波澜壮阔40年，张瑞敏之于海尔，成功塑造了三种基因：生存，改革，文化。

01 起点

1984年，任青岛市家用电器工业公司副总经理的张瑞敏，被借调至「青岛电冰箱总厂」，任引进国外生产技术的项目负责人，那一年，张瑞敏35岁。

厂子名头虽然挺响，但一不是政府或事业单位，二不是军队或全民所有制，在那个时代，它能依靠的力量很有限。

在张瑞敏之前，厂里已经换了三任厂长，但是他们都没能使厂子起死回生。张瑞敏到来时所看到的，是破败的厂区，在车间喝酒赌博甚至随地大小便的员工。为了倘若自己也失败时好向上交差，张瑞敏把厂子里里外外都拍了照，「我要让别人看到，这里确实是底子太差了，谁来都不行」。

但不能就说前三任厂长就真的没干事。历史的关系，青岛与德国颇有渊源，在张瑞敏到来时，第三任厂长已经和德国的豪华冰箱品牌「利勃海尔」签订了引进设备的合同，但是很可惜，他没能看到这条产线投产了。所以，摆在新任厂长张瑞敏面前的课题就是，想办法让这条生产线运转起来。

上任第一件事，张瑞敏制定了13条管理规定。总随地大小便怎么行。这是海尔现代企业改革的开端。

规定是立出来了，但管理当然要赏罚分明，所以为了在1984年临近年关时给工人能发出工资，据说他以「一杯酒一万」的代价，从厂隔壁生产队借出了这笔过年钱。而他自此也落下了胃病。——工人们自然把这些看在了眼里。

当然，管理这事儿，也不是规矩一立出来就会立马立竿见影，很多时候还是要看管理者的手腕，张瑞敏尤其擅长，根据作者周掌柜在《平民企业家张瑞敏》中的说法，早期的张瑞敏很擅长思想教育，公司的反省会经常能开得参与者痛哭流涕。

就这么着，张瑞敏带着这家小厂，开启了自己时代。

1985年，利勃海尔的产线落成投产，这是亚洲首发的四星级电冰箱生产线。根据双方签订的合同，为体现双方合作，商标定为「琴岛-利勃海尔」。（「琴岛」是青岛的别称）。同时，当时大家还考虑了一个卡通吉祥物形象，一个黄头发的小孩与一个黑头发的小孩，代表德国与中国，这便是「海尔兄弟」的由来。这个卡通形象将在10年后随着一部同名动画片成为我们这一代人的童年记忆。

「琴岛-利勃海尔」冰箱，投产当年便使青岛电冰箱总厂扭亏为盈，并在接下来的五年里伴随着「新三大件」的时代风口，变得家喻户晓。

但是那年头的工厂，普遍对质量有一套自己的算法，通常产品生产出来后，质量不好可以做二等品，再不好可以做三等品，甚至是等外品，最次了，还可以做内部处理品。——即便是等外品，一台售价也得800多元，相当于一名职工两年的工资。

张瑞敏对此不认同。在某次检查时，他把库房四百多台冰箱全部查了一遍，一共有76台冰箱存在问题。

按产值算，这得是厂里一百多个工人一年的工资钱。这对于刚还在过年时候为借钱喝坏胃的张瑞敏和全厂工人而言，都是一个不小的诱惑。因为即便这样的残次品，在物质匮乏的年代，也依然会有人要。

广为人知的是，张瑞敏用一把大锤把这76台冰箱全砸了。

很多人都认为，这是张瑞敏在对海尔内部整肃的一个典型案例。但是我认为这件事的意义远超于此。在那个物质匮乏的年代，绝对的卖方市场使得整个商品经济集体陷入无赏无罚的状态，劣币垄断了整个市场。

而张瑞敏的出现，就如同他要为厂子树立规矩时做的那样，他通过砸冰箱的举动，属于是要为冰箱这门生意，为这个行业，为所有的消费者，也树立起规矩。

自此，不仅仅是海尔成为了消费者心中质量的代名词；自此，中国老百姓有了产品质量意识；自此，有别于集体经济的「市场经济」模型，算是在相当多人心目中萌了芽。

张瑞敏之于那个时代，都具备明显的进步意义，所以那柄大锤才会被国博收藏为编号「国博收藏092号」的国家文物。

1987年，张瑞敏以青岛电冰箱总厂为主体，以「琴岛-利勃海尔」冰箱为龙头，成立「琴岛制冷集团公司」。

1991年，企业改名为「青岛琴岛海尔集团公司」，后又简化为「海尔集团公司」，商标名也改为「琴岛海尔」。

自此，人们所熟悉的那个「海尔」，它来了。

02 吃休克鱼

1993年11月，「青岛海尔」在上交所正式上市。

这一节点的海尔，已经是中国冰箱行业首枚国家质量管理奖获得者、行业领军企业。甚至在以质量标准高著称的德国，海尔也取得了巨大成功，为了向德国人证明海尔冰箱的质量，张瑞敏将中德两国冰箱去除特征后请检验官检查。结果所有冰箱均达标，且制冷、除霜、噪音指标最佳的三台均为海尔所产。

这个时候的海尔，已经凭借过硬的质量成为了消费者心目中的首选，也成为了中国最先进制造业生产力的代表，甚至第一个喊出了「中国造」的口号。

发展，更是时代的代名词，国家也鼓励优秀企业进行兼并重组。扩张，某种程度上就成为了一种必然。问题是，如何扩张？

继大锤砸响海尔品牌后，张瑞敏为海尔带来了第二张招牌，「吃休克鱼」。

在张瑞敏眼中，企业兼并大致有三个阶段：1、「大鱼吃小鱼」，这时候说了算的是企业资本，技术含量不占先；2、「快鱼吃慢鱼」，技术含量重要性提升；3、「鲨鱼吃鲨鱼」，强强联合。

简单来说，张瑞敏认为兼并的发生，主要是看被兼并企业的状态：

1、如果它还是资本扶持的幼小状态，那么被兼并起来是最容易的；2、如果它已经有了护城河，那么护城河的深度以及革新速度就是确保它究竟是吃别人还是被别人吃的关键；3、如果它已经就是个鲨鱼了，这时候的兼并不应该被视作是谁兼并谁，而要算两家的取长补短。——对于兼并方而言，显然第一类企业兼并了也没什么用，而第三类企业兼并的价值就大了。

但问题是，人家优质企业也是鲨鱼，又凭什么要等着同为鲨鱼的你来兼并呢？或者说，你想吃人家，你也得有一副好牙口才行。

张瑞敏在那个风云激荡的时代，精准找到了一类特殊的企业：硬件条件良好，但是就和84年时候的青岛电冰箱厂一样，主要是管理不善，只要注入有效管理，它立马就能恢复活力。

张瑞敏把它们叫做「休克鱼」。

张瑞敏为海尔的未来战略所指定的主要兼并对象，就是这类「休克鱼」企业。

1995年，海尔兼并原红星电器。伺候，凭借这一思路海尔连续兼并国内十八家家电企业，并借此实现了自己在白色家电领域的多元化发展。

1998年，「海尔文化激活休克鱼」被写入了美国哈佛大学商业教学案例，甚至哈佛大学还邀请张瑞敏参加案例探讨，张瑞敏椰子次成为了第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

应当讲，1985-1995这十年间张瑞敏为海尔制定的一系列管理制度与文化体系，成为了帮助海尔在这一阶段能够兼并与自己体量相当企业没被撑破肚皮的基础，如果不是先进的体系做支撑，不说休克鱼，就是一条同体量的死鱼摆在那，海尔恐怕也是没法吞下的。

文化，管理，制度，成为了海尔国内大扩张，国际大发展的那个核心。

1998年，张瑞敏为海尔制定国际化战略，7年内，海尔建立工厂18家，营销中心17家，研发中心9家；1999年，在美国南卡州建厂。

2004年，海尔创业20周年，全球营收超1000亿元。

03 人单合一

2005年，张瑞敏已经56岁了，创业半生的他，亲手带出了一家享誉全球的家电企业，作为一家企业负责人，身为中国共产党党员的他，在2002年当选为了中国共产党第16届中央委员会候补委员，这是对他过往成绩的彰显，更令他成为了青岛Z治级别最高的人之一。

但是他感受到了危机。

2005年，格力开始反超海尔，成为家电领域的「新王」；张瑞敏在遍访欧美知名家电企业时，确信海尔患上了「大企业病」。

按照字母榜在《海尔告别张瑞敏时代》中的说法，当时有记者问张瑞敏，「如果你见到杰克·韦尔奇（通用电气CEO），最想问他的问题是什么？」张瑞敏答道，「我最想知道的是，如何使大企业能像小企业一样灵活。」

作为帮助通用电器制定卓越管理理念、逃离大企业泥沼的企业管理大师，杰克·韦尔奇有诸多理论，想必也启发着同为管理大师的张瑞敏。

2005年9月，继大锤砸响、吃休克鱼，张瑞敏提出了「人单合一」模式。

就用韦尔奇的一句名言解读这个模式吧：「工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好。」

任正非也提出过一个中国特色版的相似回答，「让听得见炮声的人做决策。」

海尔的「人单合一」中，「人」指的是员工，「单」指的是用户需求，核心理念是通过将员工和用户需求直接相连，让企业成为灵活敏捷的平台。张瑞敏甚至为实施这一模式还构建了一个的载体，「创客平台」。在创客平台上，海尔支持内部员工创新创业，形成小微团队自主发展。

在此模式下，海尔内部任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗，且员工不再被视为执行人，而是拥有现场决策权、用人权、分配权的创业者，大家的工作被概括为「竞争上岗、按单聚散」，「高单聚高人、高人树高单」。——有点类似互联网公司惯行的模式，但这是在一家海尔这样的制造业企业实现的。

应当讲，这一主张并不罕见，也有着极佳的合理性，但难点是如何保证这些做决策的人，不是在乱决策，如果大家都无目的地各行其是，那么企业很容易就会成为一盘散沙。

为此，张瑞敏又为「人单合一」提出了一个量化标准，「三个零，三个A」。

「三个零」指零距离、零库存和零逾期，体现了海尔与市场的紧密连接和高效运作；「三个A」是对员工绩效和市场表现的高标准要求，确保海尔在全球市场上的领先地位。

张瑞敏更是喊话，「让每个人都成为张瑞敏」。

这一模式被海尔大量应用在了其吃休克鱼的模式中，甚至是国际兼并中。按照作者于婞在《执掌海尔37年，72岁张瑞敏淡出舞台》中的说法，海尔在收购日本三洋白电、美国通用家电后，就是直接把人单合一模式给对方要求全盘落实，在没有设备、没有资金注入的情况下，就单靠「人单合一」，三洋8个月扭亏为盈，通用家电更是从过去十年负增长中抽身，当年就增长6%。

2012年，「人单合一」模式获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。

2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。

到目前，海尔集团的官方资料、财报、活动上，「人单合一」依旧被视为是其核心发展理念。

到了海尔内部，为了落实这一模式，张瑞敏可谓是断臂求生。

过去为了保证运转，海尔体系中冗积了相当一批中层管理人员，新模式一出台，意味着有将近一万多人受到影响，占到了当时全公司的18%。这些人被告知，要么成为内部创业者，要么就不适合创业而走人。

这些人最终大多数还是接受了。

但是哪怕到了今年3月，张瑞敏最近的一次公开露面、在与辉同行直播间，谈到这个问题时，张瑞敏依然心有余悸，「我非常害怕他们去上访。」

可想而知，张瑞敏在当初做这个决定时，顶着多大的压力。

这个决策的难度，想必也不亚于当初用大锤砸掉76台冰箱时。可这是在20年后、已经功成名就的时候，张瑞敏依旧如此绝决，唯一的解释就是，在改革这条路上，张瑞敏做到了从一而终。

身为老板、领导，决策当然是难做的，当然是会受到各方面压力的，当然是会被质疑、被考验的，但只要是一个发自公心的好决策，时间终将证明，谁才是对的。

就如海尔，很难讲如若没有「人单合一」模式，如若没有「吃休克鱼」，如若没有从一开始禁止随地大小便、禁止喝酒赌博的一条条规定，这家企业可能早就被淹没在时代的洪流之中，甚至连个浪花都不会泛起。

但是张瑞敏就是凭借自己坚定的心，愣是将这家小厂子变成了驰名中外的品牌，愣是通过一点一滴的努力让整个行业风貌为之一变，愣是让一家家电企业，拥有了一套自己的管理体系与文化，甚至能对外输出国际管理标准，做管理，不仅做到了自家企业依靠此取得成功，更将这成功复制给了无数需要的人。