劲酒的营销数字化革命：万名营销代表撤回，薪酬去提成化|分销|劲酒

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主笔：李文慧编辑：舒紫花排版：习丌

2025年，酒类产业业进入新一轮政策调整期、消费结构转型和分化期、存量竞争的深度调整期，形成“三期叠加”的局面。产能增长与需求放缓，消费动能不足与价格下行，消费场景弱化与产业增长压力，渠道商、终端商数量减少与渠道库存增加，叠加宏观经济周期的影响，使行业整体承压。

甚至很多经销商为了能早点回款，已经纷纷开启了价格战。

然而就是在这样的环境背景下，近来有关于“小劲酒上半年同比增长50%，单品冲刺百亿”的消息却在行业内引起热议。

（行业媒体长江酒道报道截图）

据行业媒体“微酒”的采访了解，百亿是根据2024年同期销售额和市场环境预期进行的推算。尽管后续劲牌公司企业宣传部负责人李维富表示，“非常感谢关注和报道劲牌，但这个增长数据的确是不合实际的。”

但是从市场反馈来看，小劲酒确实“体感很火”，在“劲酒配旺仔，东方爱情海；劲酒加养乐多，生活快乐多”等年轻人自发的UGC内容创作后，小劲酒成了年轻人的“朋克养生”和“催姨妈”神器。

劲酒受到年轻人的追捧，表面上是劲酒接住了用户UGC的这一波流量。更深层的原因在于劲酒在经营模式上的深度调整。从依赖渠道推力，转向构建品牌与用户之间的情感连接和价值认同。

劲酒一直以来秉持着渠道共赢的理念，坚持非饱和销售策略。通过历史动销数据测算终端合理库存，严控供货量防止压货；实行明码实价，禁止标高卖低，确保渠道顺价销售。

正是这种“不压货、不囤货、不哄抬价格”的模式。劲酒得以保证经销商每年10%以上的利润。经销商挣钱了，厂商共同维护300多万核心网点终端。让劲酒在存量竞争中实现了线上话题引爆加上线下的网点承载，小劲酒迎来持续增长爆发。

近期劲酒又撤回1万名以发货量为考核指标的营销代表，将其薪酬体系转向终端服务和用户价值创造，从“压货者”摇身一变成了“动销管家”！

从劲酒的这些动作中也可以窥得整个快消品行业深层转变的一角。

酒水和泛快消领域品牌商的营收90%来自于线下渠道，深度分销是品牌商在增量扩张阶段决战线下渠道的制胜法宝。

当市场逐步进入存量博弈阶段，深度分销也走向迟暮。行业开始探索从“以客户为中心”的“深度分销”模式向“以用户为中心”的“全域粉销”模式进化。（点击链接，了解更多：）

现在业态逻辑从早期的“产品为王”——有好产品就能打开市场；到后来的“渠道为王”——谁掌控渠道谁就能占据主动；逐渐演变到“用户为王”——围绕用户需求做经营。

而未来，行业或将是属于生态的。

运营模式升级：从人海战术到智能穿透

传统快消行业的深度分销模式，是一场以货为核心的地面战争，很大程度上依赖于人海战术。品牌商通过数以万计的基层业务员铺市、压货，实现货架空间的独占，消费者没得选，自然会产生购买，本质上是通过渠道密度实现“人找货”的被动匹配。

在渠道为王的时代，人力规模几乎等同于市场竞争力。

任何模式都有走到尽头的一天，因为人的总是在变的。就像宁高宁在他的《三生万物》里说的：当你吃不饱饭的时候，你只有一个问题，当你吃饱后问题就多了。2023年，中国的恩格尔系数降到了30%以下，中国彻底进入“人群分化、需求分层、选择多元”的时代，“全国人民一起买”的现象一去不复返。

当吃饭不是问题的时候，个体的消费就会成为实现身份认同与文化参与的一种表达方式。因此消费者的需求不断被分化、而且越来越细，越来越情绪化。他们不再满足于货架上目之所及的商品，单纯依靠货架可见性已经难以有效拉动销售。

就像今年无论是大型商超还是街边小店，都日渐冷清。

消费者去哪儿了？

其实消费者从未消失，他们只是从“被动接受渠道”转向“主动选择渠道”——从传统的线下“货架”，到电商的“无限SKU”，再到即时零售的“30分钟达”，本质是消费需求从满足基本到追求极致的升级。（点击链接，了解更多：）

再回到劲酒，撤回万名销售代表，它的销量就降低了吗？实际上我们可以看到它的销量反而是在增加的。因为它已经找到了市场的新经营逻辑：用数据穿透替代人力覆盖，通过数据精准预判需求，实现“货找人”的智能匹配。

所谓智能穿透，本质是通过数据精准对接需求。品牌商不再依赖营销人员的主观判断，而是基于终端动销数据、用户消费习惯等信息，测算合理库存、调整供货节奏，让货能精准流向有需求的终端；同时，通过对用户需求的洞察，指导终端优化服务，让“货等客”变成“客找货”。

过去是靠渠道推货，只要货铺到位就敢等销量；现在是靠需求拉货，通过数据穿透市场需求，再用服务推动货的流动。品牌声量的扩大、品牌拉力的增强，也正源于此——当货能精准对接需求、终端能高效服务用户时，消费者对品牌的认可度自然会提升，从“没得选”变成“我想要”！

价值逻辑转变：从渠道控制到用户运营

既然是以货为核心、以渠道为核心，那么深度分销模式下其价值逻辑也自然是围绕着渠道控制所展开的。在这个阶段，品牌商普遍认为，只要牢牢掌控了渠道这个“出水口”产品就能顺畅流向消费者。

因此，厂商将大量资源投入于渠道开拓和维护，还会通过设定严格的销售任务、层级分销政策、返点规则等方式，将渠道环节纳入自己的掌控范围，防止渠道“失控”。

这时，厂商与渠道的关系更像是一种博弈。

厂商希望以更低成本、更高效率压货，渠道则希望以更小风险、更高利润出货，双方的注意力多集中在“货的流转”和“利润的分配”上，却很少真正关注终端消费者的需求。

消费者的选择权越来越大，市场早已从“卖方市场”转向“买方市场”。消费者不再被动接受渠道推送的产品，而是会主动根据自己的需求、偏好选择品牌，甚至会通过社交平台、消费评价等方式影响他人的选择。

这时，品牌商再想通过控制渠道“推货”已难以为继，必须转向“以用户为中心”的运营：

真正靠近用户、了解用户，甚至让用户参与到产品的优化与服务的提升之中。

当企业将更多的注意力投向终端动销和用户留存，而非单纯追求渠道压货和网点数量。它就要重新思考如何通过产品、服务和体验，与用户建立更长久的联系，提升用户的忠诚度和终身价值。

随之而来的是渠道角色的颠覆性变化。

经销商、终端门店不再是单纯的出货方，而是品牌触达用户、服务和沉淀用户的“前沿阵地”和“服务触点”，直接触达消费者并建立深度连接。（点击链接，了解更多：）

渠道网络变成了用户连接网络。

品牌商通过渠道触达用户，再通过对用户需求的洞察反哺渠道，比如根据用户反馈调整产品配方后，指导渠道重点推广；根据不同区域用户的消费场景，协助终端优化陈列方式。

此时，厂商与渠道的关系也从“博弈”转向“协同”，双方的目标一致指向“为用户创造价值”，因为只有用户认可了，货才能真正“动起来”，品牌和渠道才能实现持续盈利。

利益分配革新：从零和博弈到增值共享

利益是一切问题的核心。

整个渠道的利润总量相对固定，品牌商、经销商、终端门店围绕这部分利润展开分配。大家都从一个盘子里分蛋糕，每个人都想抢到更大的一块儿。厂家的利润多了，渠道的利润就少了；经销商的折扣大了，终端的毛利就薄了。

这种博弈状态容易引发一系列经营问题。比如，品牌商为了保证自身销量，可能会通过“压货返点”的方式刺激经销商进货，而经销商拿到返点后，为了快速消化库存，可能会不顾品牌规定低价窜货；终端门店为了争夺客流，也可能擅自降价，导致同一区域内价格体系混乱。

最终，看似各方都在“争取利益”，实则破坏了渠道的稳定性，甚至会因消费者对品牌价格信任度下降而导致整体市场萎缩。

利益分配的革新，核心在于跳出“分蛋糕”的思维，转向“做蛋糕”的逻辑。将利益分配与价值创造挂钩，实现“厂商店一体化控盘，全链路共享式分润”。

对品牌商而言，不再采用固定返点的方式，而是根据终端实际动销数据、用户运营的实际贡献动态分配利润——终端动销效率高、用户复购率高的区域，渠道能获得的利润分成比例就更高，这能避免“压货不售也能拿返点”的情况。

对经销商而言，其角色需向“本地化服务商”转型，收益不再只依赖差价，而是与终端赋能效果直接关联，比如帮助终端提升库存周转率、增加用户活跃度后，可获得额外的服务收益。

每个环节的收益都取决于其为用户、为整个渠道生态创造的价值，而非单纯的销量或进货量。各方只有共同为用户创造更多价值，才能分享更大的收益。

而要实现“厂商店一体化控盘，全链路共享式分润”，就要以“营销视野，增量思维”的认知，在不改变现有销售预算的情况下，对现有费用模式进行改造。（点击链接，了解更多：）

最佳的实践方式就是通过一物一码，确保厂家按“订单、码段、批次、流水号”等顺向F2B2b出货，实现“厂商店一体化控盘”，此时控盘在于数字化工具对渠道货品的流通进行管理。其次，打通整个链路实现共享式分润，关键在于对用户需求的匹配。需要厂家基于各类用户（经销商、终端门店、业务员、导购员、消费者）的各类需求，并以渠道类型（流通、特通、现饮、KA、新零售等）等渠道关系，针对不同的用户需求/渠道类型，将销售费用精准滴灌，最终实现“厂商店一体化控盘、全链路共享式分润”。

渠道形态重构：从线性网络到立体生态

过去数十年间，渠道都是一条清晰的、线性网络：产品从厂家出发，经过经销商、终端门店等层层环节，最终到达消费者手中。

在这个过程中，信息、资金和货物的流动方向是固定的，每个环节只负责自己的部分：厂家专注生产和发货给经销商，经销商专注将货分给终端，终端则专注把货卖给消费者。

这种以层级分销为核心的渠道结构，在产品供给相对不足的市场阶段发挥了重要作用，支撑了伊利、蒙牛、可口可乐、统一、雪花、百威等等知名品牌的全国性扩张。

电商平台是渠道演进的第一场革命，而目前渠道正面临第二场变革——即时零售。渠道逐渐演进为一个以用户为中心的、多维连接的立体生态。这个生态不仅仅是线上线下，而是全渠道融合的（OMO），是数据驱动的，也是场景化的。终端网点兼具“体验中心+前置仓+数据触点”功能。

传统的线性渠道并未消失，而是融入了这个更大的生态网络，成为了其中一条坚实的“履约通道”。

立体生态的优势在于其协同性与灵活性。通过数据互通，品牌方可以更精准地把握不同渠道、不同场景下的消费需求，推动产品研发与营销策略的优化。经销商和终端门店则能够更高效地管理库存、拓展服务范围，提升运营效率。

消费者则得以在更加丰富、便捷的场景中获得产品与服务，体验得到全面提升。

渠道形态重构的过程，也是企业从根本转变对渠道认知的过程。

渠道不再是简单的货物流通管道，而是品牌与用户互动、价值持续传递的关键场域。构建立体生态的本质，是通过数字化手段与组织协同，打破原有环节之间的壁垒，使信息、资金、货物和服务能够围绕用户需求高效流动与配置。

最终，渠道形态从线性网络到立体生态的演进，标志着商业运营从以渠道效率为核心，转向以用户价值为核心。它推动企业从单向的产品推送，转向与用户双向互动、共同创造，为在复杂市场环境中构建可持续竞争力提供了新的路径。

竞争维度跃迁：从网点密度到生态强度