第一次豪赌：亏5万不如亏8万
1992年冬天，南京郊外的一处工棚里，严介和面对着一个艰难的选择。
他的建筑公司刚成立，接到的第一个工程竟是经过五次转包的涵洞项目。财务核算清楚显示：接下这个项目，至少要亏损5万元。
“老板，这活不能接啊，”项目经理急得直跺脚，“咱们公司刚起步，这一亏可就伤筋动骨了！”
严介和站在工地上，寒风吹拂着他略显单薄的衣裳。他沉默了十分钟，然后做出了让所有人意外的决定：“不仅要接，还要把它做得又快又好。既然要亏，亏5万不如亏8万！”
这个决定在团队里炸开了锅。大家都觉得老板疯了——哪有人主动要求多亏钱的？
但严介和有他自己的盘算。他带着团队投入了一场与时间的赛跑。在接下来的72天里，他们昼夜不停地施工，连春节都没有休息。大年初一凌晨，当最后一个涵洞完工时，整个团队都累得瘫倒在工地上。
结果出乎所有人意料：指挥部领导在验收时，被工程质量深深震撼。原本只有三个小涵洞的合同，很快变成了整个南京绕城公路的配套工程。
这个“亏本买卖”最终为公司带来了3000万元的后续合同和860万的净利润。
第二次豪赌：从包工头到“BT模式”开创者
1996年，严介和再次让整个行业瞠目结舌。
当时，很多地方政府想要建设基础设施却缺乏资金。严介和提出了一个大胆的想法：由企业先垫资建设，政府再分期还款。
这就是后来闻名遐迩的BT模式（Build-Transfer，建设-移交）。
“你这是异想天开！”同行们纷纷摇头，“垫资做工程？万一政府后期资金紧张，咱们不得血本无归？”
就连公司内部也出现了反对声音：“严总，这风险太大了。我们好不容易积累起来的资本，很可能一夜之间全部赔光。”
严介和却看到了别人看不到的机会：“风险越大的地方，机会越大。”
他在一次内部会议上打了个比方：“大家都在河里摸石头，水浅的地方早就被摸遍了。只有深水区，才藏着真正的宝贝。”
第一个BT项目——宿迁市府大道，太平洋建设垫资数千万。项目竣工后，政府如期还款，利润率远超传统项目。
此后，BT模式迅速在全国复制。短短几年间，太平洋建设的业务遍及全国数百个城市，严介和也完成了从包工头到资本高手的华丽转身。
第三次豪赌：扶儿子上马
2011年，51岁的严介和做出了一个更让人匪夷所思的决定：把价值千亿的商业帝国交给25岁的儿子严昊。
“他还太年轻！”妻子张云芹第一个反对，“商场如战场，你这么早就把担子全压给他，万一......”
公司元老们也忧心忡忡：“严总，少主虽然能力不错，但毕竟经验尚浅。这么大的盘子，是不是再等几年？”
严介和当着所有高管的面，说了一句至今被商界传颂的话：“我教他十年，不如他真刀真枪干一年。做成事的人，都是在事上练出来的。”
他并非完全放手。在儿子接手后的第一年，每个周末，严介和都会与儿子进行两小时的长谈，不问具体决策，只讨论思维方式和价值判断。
“记住，真正的领导者不是做事，而是做人。”这是他给儿子最重要的忠告。
严昊用实际行动回应了父亲的信任。在他接手后的第三年，太平洋建设入选世界500强，至今已连续12年入选。
狂人底色：教书匠的智慧
尽管被称作“狂人”，严介和的冒险从来不是蛮干。
他的高中语文教师经历，赋予了他独特的思维方式。他善于引经据典，能把传统文化中的智慧和现代商业决策完美结合。
“很多人都说我狂，其实我只是比他们多想了三步。”严介和曾经这样解释自己的“狂”，“在别人贪婪时我恐惧，在别人恐惧时我贪婪。”
在他看来，真正的风险不在于项目的表面盈亏，而在于是否抓住了事物的本质。那场著名的“亏5万不如亏8万”之战，他看到的不是眼前的亏损，而是背后巨大的信任价值。
“现在很多人太计较一城一地的得失，却忘了最大的财富是别人的信任。”严介和说。
从被迫下海的穷教师，到万亿商业帝国的缔造者，严介和用三次关键豪赌，诠释了什么叫做“不按常理出牌的成功”。他的故事证明，在商业世界里，有时候最大的风险，恰恰是不敢冒险。
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