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作者：农财宝典-大国渔业 林琳
连续两年，水产饲料市场容量下滑，行业坠入了存量博弈的“斗兽场”。头部集团企业神仙打架、区域性料企在夹缝中求生，“强者愈强、弱者愈弱”的马太效应愈发扎眼。
在这场行业整合大潮中，众昕董事长许愿斌带着他的“共享工厂”模式另辟蹊径——2023年收购广东明辉，两年实现虾料5万吨满产；今年与唐山三发普林合作，短短数月使销量增长40%多。
众昕董事长许愿斌
“共享工厂”模式的核心在于打破传统”重资产”发展模式，实现”集团优势与中小企业灵活度”的完美融合。通过掌握经营管理权、以股权模式保障长期利益，众昕集团以”轻资产、重运营”的方式，将集团企业的体系化整合能力与中小企业的市场灵活性有机结合。这种模式不仅解决了区域性中小企业”人才缺、视野窄、创新弱”的痛点，也避免了集团型企业”水土不服、决策缓慢、管理成本高”的短板。
从行业价值链重构角度看，许愿斌的实践正在重塑水产饲料行业的价值创造逻辑。传统饲料行业价值链主要由”原料-生产-销售”构成，而”共享工厂”模式则延伸了价值链，将研发、生产、营销、服务等环节深度融合。通过”聚焦产品力、优化生产管理、明确产品定位、强化营销、稳定团队”五项举措，众昕集团帮助合作企业实现了从”价格竞争”到”价值竞争”的转变，把传统卷价格升级为卷价值，将特种水产料毛利率做到相对合理水平，为行业树立了价值竞争的标杆。
01
行业困局：市场收缩与头部扩张
中国水产饲料行业正经历冰与火的洗礼。
一方面，市场总量持续下滑，企业生存压力倍增。另一方面，头部企业却在逆势扩张，市场份额加速集中。
根据行业数据，2025年前十大饲料企业市场集中度将提升至45%以上，政策与市场双轮驱动着行业整合。
海大集团作为行业龙头，2025年上半年实现饲料销量1470万吨，同比增长25%。与此同时，众多中小企业则在盈亏平衡线上挣扎。
“未来，像海大、通威这样的头部企业，还将通过收购、新建等方式持续扩张，饲料行业的‘强者恒强’格局将更加清晰。”
02
破局者：从“打工皇帝”到“共享工厂”开创者
在这场行业大变局中，许愿斌走上了与众不同的创业之路。作为业内熟知的“打工皇帝”，他曾用六年时间从基层跃升至某集团总裁。而现在，他放下了身段，创建了众昕集团，并提出“共享工厂”的创新模式。许愿斌如此阐释他的商业逻辑：“我们既具备集团企业那样体系化整合资源的能力，又能像本地企业一样灵活应变。”
他的成绩单令人瞩目：收购广东明辉后，两年实现虾料5万吨满产；今年3月28日刚刚签约的唐山三发普林，预计全年能实现40%多的增长。
03
模式内核：“四个选对”与资源整合
众昕集团的商业模式核心在于“四个选对”与高效的资源整合能力。与唐山三发普林合作后，许愿斌团队快速落地了五项核心举措：
四个选对：
1、选对团队，认同理念，敢想敢干，敢闯新路；
2、选对客户，与成功者同行，筛选优秀客户合作，帮助成功者更成功，同时客户对我们不断提出要求也促进我们的成长；
3、选对产品，做高端、做价值，做功能性产品，放弃一些为了卷价格而卷价格的品种。即1）选择小品种；2）选择养殖周期短的品种；3）选择前期深跌的品种；4）选择我们有竞争优势的品种；
4、选对区域，选择高密度养殖，对产品有分辨能力的区域，选择养户盈利能力更强的区域。
·聚焦产品力，严控动物蛋白质量；
·优化生产管理关键节点；
·导入“大保健功能料”差异化产品；
·强化营销与价值创造；
·稳定团队，实现核心骨干100%留存。
“我们既具备集团企业那样体系化整合资源的能力，又能像本地企业一样灵活应变，能快速帮合作企业扭转经营现状。”这种模式的成功在于巧妙地在集团优势与中小企业灵活度之间找到平衡点。一方面能借助集团采购的优势获得更高议价权，另一方面又能保留中小企业的决策灵活性，实现“降维打击”的效果。
04
北方战场：集团企业与本土玩家的较量
北方市场成为行业竞争态势的缩影。
许愿斌分析道：“不少集团型企业在北方市场的经营并不顺利，大多处于亏损状态；反而一些本地中小企业做得非常优秀，在很多区域里占据主导地位。”他认为，集团企业在北方市场存在明显短板：
·研发在南方，产品落地北方容易“水土不服”；
·管理成本高、决策链长；
·最优秀的人才主要在南方；
·职能部门制定的制度更适合南方市场节奏。
相比之下，本地企业更了解区域特性和养殖户需求。
北方养殖户一年只养一批虾，一旦失败，全年打水漂，所以他们比南方养殖户更需要病害检测这类服务。
05
区域企业的求生之路
面对行业整合大潮，区域性中小企业如何求生？
许愿斌指出他们面临的三重困境：
·人才缺口的牵制——“拿不出有竞争力的薪酬待遇，无法提供清晰的成长发展保障”；
·“信息孤岛”——“缺乏全国性、全球化的视野，难以把握行业趋势”；
·产品创新乏力——“无法打造拳头产品，产品线3-5年停滞不前”。
“当下市场早已不是单打独斗的时代，核心竞争力在于资源整合的能力。”他建议区域性企业可以借助管理咨询公司的“外力”，获取全链条的赋能，从而走出红海市场，不再被卷入低价内耗。
06
轻资产模式与未来扩张
众昕集团作为水产行业内独特的创业独角兽孵化公司，其合作方式独具特色。
许愿斌强调：“一是众昕需要掌握绝对的经营管理权，二是通过股权模式保障自身长期利益。”
选择轻资产模式有其战略考量：
传统重资产模式建一个饲料厂需投资约1亿元，且往往3年难以扭亏；而轻资产模式能完全规避这些高额投入与长期亏损的风险。
这种模式也参考了华为、小米等企业的轻资产成功案例，以及酒店行业中“品牌入驻推动标准化运营”的模式。
对于未来，许愿斌计划以每年1-2个工厂的速度推进合作，但始终坚持“做成功一家再推进下一家”的原则，绝不盲目扩张。
07
行业未来：整合与专业化并存
从全球水产饲料行业发展视角来看，专业化与整合并存已成为明显趋势。
许愿斌认为，未来众昕集团选择合作企业有三个条件：
年销量要达到2万吨左右，基本处于盈亏平衡状态；产能至少要具备未来达到5-10万吨产能的潜力；最重要的是老板理念契合，具备合作精神和分享精神。
未来的竞争，将是资源整合能力的竞争。许愿斌的众昕集团不再单纯卖产品，而是出售从管理到营销的一整套解决方案。
正如他所言：“你打你的原子弹，我扔我的手榴弹”。在饲料这个传统产业，“共享工厂”的模式或许真能炸开一条新路。
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统筹：苏若晶
作者：林琳
编辑：郑燕云
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