前言
富士康这家公司，起步于上世纪80年代末的深圳，靠郭台铭的严格管理，逐步成长为全球代工巨头。
没想到，里面一个普通的女工，王来春，干了十年之后，自己出来创业，创办了立讯精密。
如今这家公司营收已经破千亿，净利润过百亿，员工也有二十多万，直接和富士康展开了竞争。
当年郭台铭说自己给大陆企业带来了“饭碗”，结果现在看来，饭碗里多了一个强劲的对手。
被郭台铭 “喂大” 的对手
1988年，18岁的王来春背着行李来到深圳，进入富士康工厂当了组装连接器的工人。
富士康刚在大陆起步，郭台铭正通过“成本控制”和接单扩张。
车间里大多数是年轻工人，没人特别注意到这位埋头苦干、眼里有股韧劲的广东姑娘。
在富士康待了十年，王来春凭借一股不服输的劲头，从基层工人一路升到管理层，成为负责上千人团队的课长。
王来春不仅学到了郭台铭的管理方法，还深入理解了富士康的运营逻辑，从车间布局到供应链优化，甚至连“零件就近配套”的核心理念也都牢记在心。
王来春的表现还得到了郭台铭的亲自表扬，王来春也多次公开表示：“郭先生是我的贵人，富士康十年教会我的东西，比十年书还管用。”
1999年，31岁的王来春做出了一个重要决定：和哥哥王来胜凑齐所有积蓄，再加上一笔贷款，买下了香港的立讯公司。
外界一直有传闻说郭台铭曾暗中资助过立讯，毕竟在立讯刚起步的时候，确实得到了富士康的帮助。
郭台铭并没有打压这个后起之秀，反而把一些订单交给了立讯，甚至在立讯上市前出资4000万元购买了3.08%的股份，意图借此掌控这家有潜力的公司。
王来春心里早就埋下了独立的种子，立讯最初也做连接器代工，几乎是照搬富士康的模式，但她悄悄做了两个改变：富士康的高层几乎全是台湾人，员工职业上升空间有限，而立讯则敞开大门招揽技术人才。
富士康大部分依赖少数几个大客户，而立讯早早就开始拓展华为、小米等新的客户。
2010年，立讯成功上市，营收突破了10亿元，逐渐摆脱了“新富士康”的标签，这时郭台铭才意识到，自己竟然培养出了一个强劲的竞争对手。
24 万员工撑起的 “逆袭局”
2017年，科技圈传来一则震动消息：立讯精密拿下了苹果耳机AirPods的代工订单，这意味着它从富士康手中抢走了一块重要的蛋糕。
要知道，苹果的供应链十几年几乎都是由富士康垄断的，但王来春凭借实力打破了这个神话。
为了满足苹果的严格品控要求，立讯在昆山投资了20亿，建设了自动化生产线，并把不良率控制在0.01%以下，甚至比富士康的标准还要严格。
拿下苹果只是开始，2011年，立讯通过收购昆山的联滔电子切入苹果产业链，并迅速成为苹果手表无线充电模组的独家供应商，首次真正摆脱富士康，独立站稳了脚跟。
到了2020年，苹果CEO蒂姆·库克亲自访问了立讯的江西工厂，站在流水线上对工厂的先进程度赞不绝口，甚至当场决定将iPhone的组装订单交给立讯，正式让它成为苹果核心供应商之一。
看到这一切，郭台铭终于坐不住了，鸿海迅速成立了“防御工作组”，但为时已晚，立讯的员工从2017年的8万人暴增到2025年的24万人，全球布局了30多个生产基地。
仅江西吉安的园区就有6万名工人，规模堪比富士康的郑州“万人厂”。
更厉害的是，立讯的赚钱能力远超富士康：2025年前三季度，立讯的营收突破了2209亿元，净利润达到115亿元，预计全年净利润可达到165亿到171亿元。
而富士康巅峰时期的净利润率也就5%左右，立讯靠着高附加值的订单，把自己的利润率稳定在了8%以上。
员工规模暴涨的背后，立讯对富士康模式进行了升级。
富士康曾通过“人海战术”和低工资来压缩成本，而立讯走的是另一条路：在吉安工厂，自动化设备的覆盖率达到60%，一条组装线只需要5个工人，比富士康少了三分之二，员工的月薪普遍比当地其他企业高出20%，并且提供了幼儿园、医院等生活配套设施。
这种“高效+人文”的结合，让立讯在“用工荒”时期依然能招到足够的人手。
立讯的成功不仅在于创新的生产模式，还在于它在员工待遇和企业文化上的细致打磨。
和富士康 “分道扬镳”
立讯精密常被称为“第二个富士康”，但仔细对比，你会发现它们的道路已经大不相同。
富士康的郭台铭喜欢灵活变通，像狐狸一样捕捉订单机会，而王来春则更专注于聚焦核心赛道，把一件事做到极致。
两者的差距，体现在研发、业务布局和人才策略上。
研发上，立讯远超富士康，富士康每年研发投入不到2%，主要用于生产线优化，而立讯2024年研发投入高达85.6亿元，占营收的6%。立讯在射频天线、无线充电等领域积累了大量专利，形成了技术壁垒。
在业务布局方面，立讯跳出了“代工依赖症”。
富士康的80%收入来自消费电子，一旦苹果订单波动就很难应对。
而立讯早早布局了汽车电子，2024年这一业务的营收占比已达到9%，成为第二大增长点。
特斯拉、蔚来等车厂都依赖立讯的配件，这让立讯的抗风险能力大大增强。
人才策略上，立讯也与富士康大不相同。
富士康的高层几乎全是台湾籍，而立讯则注重从基层提拔技术人才，很多从富士康跳槽过去的员工在立讯得到了更好的晋升机会和待遇。
王来春用股权激励绑定核心团队，2024年已有1000多名员工通过股权激励实现财富自由，这在富士康几乎是不可能的。
合作模式上，富士康更多是“大规模代工”，按照苹果的设计生产，而立讯则从产品设计阶段就深度参与，与苹果紧密合作。
比如在AirPods的研发中，立讯不仅提供生产能力，还参与声学和电子领域的设计，形成了更强的技术黏性。
总的来说，立讯早已跳出了富士康的影子，走上了一条更加多元化和自主创新的道路。
结语
有人说立讯是“第二个富士康”，但其实它更像是“反富士康”。
虽然做代工，立讯却靠研发掌握主动权，虽然是劳动密集型企业，立讯却通过人才激活创新力，虽然依赖大客户，立讯却通过多元化布局来分散风险。
王来春用二十多年证明，中国制造不只能走“低价代工”这条路，只有“技术+管理+生态”才能走得更远。
郭台铭或许没想到，当年流水线上的女工会成为改变行业格局的对手。
但这不仅仅是个人的胜利，更是时代的必然。
随着劳动力红利消失，全球竞争转向技术比拼，像富士康那样“靠规模吃饭”的模式注定会遇到瓶颈，而立讯的“价值创造”模式，恰好是新中国制造的缩影。
参考信源
日照新闻
财联社
同花顺News
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