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当商务端将已签订收购协议的项目移交至落地团队（一般是战投板块的投后管理团队），产业整合进程就进入了实质阶段。
我们用“项目落地”这个提法是基于项目必须从纸面协议进入到实际运作，包括：被收购企业与产业集团实现一体化顶层设计（战略+治理）、业务与管理系统兼容、资源/技术/人才/渠道/网络/基础设施协同等等，其中最核心的是财务与资金的集团管控体系搭建。
如果说商务环节产业集团的签约代表还能够和被并购企业实控人及核心团队谈笑风生地签署协议，在项目落地现场则充满了硝烟味道，落地的过程就是双方面对尖锐问题爆发纠纷的过程，是直面各种质疑处处接受挑战的过程。
项目落地通常出现的问题有：
1、被并购企业内部股东出现争执。虽然创始人或者实控人代表企业签署了并购协议，但事前并未与公司所有股东充分商议，基于股东诉求不一、理解偏差，出现了争议和纠纷。
2、被并购企业的管理团队从内心里无法接受公司被卖掉，在与产业集团的配合上设置障碍。特别是有些骨干成员一路陪伴公司打拼，对公司有深厚的感情，无法接受和适应公司易主。
3、被并购企业实控人无法适应集团财务管控模式。在被并购之前，原实控人对财务的管控和资金的调拨可谓一言堂，被并购后，资金的用度调拨受到严格的流程权限限制、财税体系更加规范、财务监管更加严格，很多之前能做的事情做不了，实控人会感到极不适应，导致滋生负面情绪。
4、被并购企业上上下下对产业集团的业务系统、运营系统、管理系统均需要重新学习适应，短期由于不熟悉导致影响工作效率，也大量滋生负面情绪。
5、最严重的情形是被并购企业实控人对产业集团有博弈心理，担心产业集团届时不能兑现全部收购价款，故而处处设防，此种情况基本预示着后续融合面临失败。
如果仅仅是两家公司之间的融合还易于协调商议，如果是一对多的整合，情况则有点复杂。笔者当时搞产业整合落地是在全国核心城市搭建区域共建平台，即1—1—N模式，我们先对当地龙头企业予以收购，然后再协助区域龙头企业整合当地同业。这不仅考验产业集团整合模式的周密性，对区域龙头企业的实控人（区域平台牵头人）也形成非常大的考验。如果这个区域牵头人不能很好地理解和贯彻集团意志，甚至对外界的表述出现错误，对所在区域整合对象乱承诺，则为后续埋下很多隐患。并且，一旦出现诱发质疑事件，产业集团就处于四处灭火的状态。而怀有敌意的同行企业恰在此时散播谣言，中伤产业集团的声誉。
种种状况如果处理稍有不慎，极有可能导致合作流产，就算是区域发起人对产业集团非常认可，也架不住自己公司管理层的反对，更需要顾及到本区域这些合伙人们的感受。所以，落地团队每进入一个新的城市都需要在各个层面证明自己的专业能力，团队的整体表现直接影响了该项目参与各方对产业集团的观感。
笔者作为全国项目现场总指挥，不断在实务中健全相关工作细则、流程、标准，甚至细化到初次到达现场要说些什么话，要营造什么基调，编制了好几版《落地管理手册》，以指导落地工作有序推进。比较感慨的是，每次进入新战场都是在质疑中开始的，而每当项目团队撤走的时候，当地合伙人能拿起酒杯主动致敬这个团队，充分肯定大家的努力，这是笔者最欣慰的事情。
一、项目主要进程
1、组织好初次见面沟通会，统一思想、明确后续进程，达到破冰的效果；
2、对被收购企业和该区域拟加入的合伙人企业展开调研，并就区域合伙共建的落地实操予以探讨；
3、对被收购企业业务流程展开梳理与优化设置，对所在区域共建平台开展基础建设；
4、集团业务系统上线前后的培训、测试、需求定制和正式运行；
5、集团财务系统和区域财务管控模式上线前后的培训、测试、需求满足和正式运行；
6、完善必要的基础设施配备、强化关键节点、规划基于区域合伙共建的枢纽中心模式；
7、在进行上述工作期间，对伴随的各类质疑、不理解、不配合事项展开密集协调沟通；
8、完成区域共建平台与区域各成员企业的协作、管控和赋能方式，明确平台的功能，健全规则制度；
9、待上述完成，起草被并购企业及区域共建平台之架构设置与管理层任命文件，报经集团审批后公告全国；
10、召开区域平台成立大会（单个企业并购则召开项目誓师大会）：遵从集团发展战略，组织被投企业主要成员与区域主要合伙人制定未来发展规划、年度目标、关键任务清单等，并以大会的方式宣讲，实现思想、目标、行动三个统一。
二、“项目组”是落地保障组织
基于落地整合涉及面广、协调难度大、大事小情很繁复，必须要有高度组织化、专业化的落地团队予以保障。
在并购协议生效后，即可设立由双方人员组合而成的“融合发展项目组”。
以下为笔者曾经在并购项目整合时使用的项目组架构基本模型，并非固定不变，根据各个项目实施重难点予以调整，如图：
需要说明的是：
1）由于涉及双方协同，需要在各环节穿插被并购企业的关键人员作为辅助，但项目推进事项的决定权和掌控权在并购方而非被并购方；
2）几个重要岗位：
①项目总指挥一般是集团代表，统筹全国所有投资/并购项目，上能协调总部、中能协调被并购公司实控人、下能指挥调动项目成员；
②整个项目组除了设置项目总指挥外，需要设置一名熟悉双方各方面情况的“总协调”作为联络人，专司负责处置双方融合过程中的重大分歧、处理重大异常，这名“总协调”一般由并购接管前的对接人或商务负责人担任，其作用在于促进衔接与过渡；
③由于多个项目同步进行，总指挥无法全程监督，需要设立一名项目现场总监，具体执行项目计划、落实项目要求、协调总部资源、督导项目成员工作；
④基于成本控制原则，融合发展组功能由项目总监兼任。
3）项目组需要制定各板块推进计划，诸如：启动见面会的形式、内容和召开时间，员工大会怎么开，IT系统落地进程，架构流程落地进程，资产、业务、财务、人力、运营、品牌等的融合进程等等，并确定各项工作的责任人，明确成果衡量指标，明确奖惩机制。
4）需要注意的是，项目组各级人员需要对应相关层级开展协调融合工作，比如：项目总指挥代表集团总部，可以与被并购公司实控人（及当地区域共建合伙人）对等沟通融合模式、战略优化、商业模式优化、权责利、对赌目标分解、协议履行关键事项等核心问题；项目总监作为执行负责人，可以与被并购或拟纳入区域平台的公司执行总经理/CEO/常务副总对等协调架构设置、业务发展、资源协同等重大实务问题；其余板块，财务对应财务、IT对应IT、运营对应运营、综合对应行政/人力资源/品牌宣传、业务对应业务，这样可以形成配对，各自对应、快速达成共识。
5）项目组成员形成每日日志汇报机制，按一定格式要求汇报当日进度和次日计划，并实时反馈遇到的问题和解决方案，需要哪些支持。
6）项目进程信息共享机制：被并购方及所在区域合伙成员企业在融合期非常敏感，项目组要将所涉各方面情况以正面反馈的方式与被并购企业各方面负责人同步信息，从而减少猜疑、增加互信与配合。
7）项目组作为临时组织，随双方融合达成目标即可解散，一般为被并购企业及区域共建平台开始按照并购方制度流程体系常态化运行。
三、“三个统一”是融合的基础
三个统一即“思想统一、目标统一、行动统一”，这是被并购企业及区域共建成员企业与产业集团融合的基础。
在整合之初，被并购方实控人或者核心管理层会对并购方存在质疑、观察、拖延等情况，其主要担心虽然协议签了，但自己会不会吃亏，担忧未来企业的发展是更好还是更坏等等问题。这在尚未兑现全部并购价款处于对赌期的企业尤其如此。另外，即便产业集团兑现了部分收购价款，但被并购方仍有较大股权比例，会天然关注自身的利益会否受损。因此，在项目组进驻之前和之初，都要将 “思想统一、目标统一、行动统一”作为主要工作，不断与被并购企业主要人员沟通思想，达成共同的目标和战略，在行动方式上形成共识；甚至对中基层员工多次开会宣传双方携手的意义，明确员工有更广阔的发展空间，明确融合需要付出的代价和获得的价值。这样才能减少融合的阻力。
四、“两大融合”是融合的关键
两大融合即文化融合、战略融合。这是融合的关键点，因为其他都是具体经营运营层面的，而这两项是顶层的。
文化融合不仅仅是企业LOGO、标语、品牌的统一，笔者认为落脚点在“一视同仁”，即把被并购企业及员工视为与并购方一体，不产生亲疏远近之感。另外，双方最高决策者、实际控制人之间首先要形成伙伴关系，思维格局要相互匹配，形成常态化互动交流机制，你来我往，亲如一体。
战略融合是并购的发端，但在实际运行中，被并购方逐渐展现出一些自己的主张和考虑，如果双方不及时化解分歧、形成战略共识，则有可能偏离融合主线。须知，小目标服从大目标是双方融合的前提。
五、“信息系统”是融合的抓手
IT信息系统扮演着把业务、财务、管理信息数据联通的角色，没有这些数据则无法实施协同与管理，更无法验证财务数据的真实性。但在实务中经常出现新系统使用不习惯、与场景不适应、与业务不匹配等情况，导致双方在系统的使用、调试、个性化需求处理上耗费大量的时间和精力，严重者会影响企业业务正常开展，极端情况下会导致整合失败。因此，产业集团作为并购方需要提前评估系统的匹配性、兼容性，并有针对不同场景下的系统应用解决方案。
六、“五个方面”是整合的重点
1、业务：即合规业绩并表、业务协同效应发挥，双方融合后可能产生的新机会的培育和孵化。
2、结构：含业务结构、组织架构、部门职能、关键岗位、运行机制等一系列经营管理结构的重新梳理、搭建。
3、财务：对并购或全资收购的目标公司而言，产业集团实施财务垂直一体化管理尤为重要，否则就有失控的风险。其内容涉及财务体系重塑、财务负责人的委派和财务体系人员的调整。
4、资产：是对资产的优化与调配，促进使用效率提升，使资产价值最大化。
5、人力：含人力资源管理体系的重塑和关键岗位人员重新任命，总体服从产业集团人力资源管理发展体系要求，并保持被并购企业原有团队的相对稳定性。
七、“打造核心班子”是落地归宿
一般而言，单个企业的控股收购如果处于对赌期，其领导班子不需要产业集团去大力调整；但如果是以某个被收购的龙头企业创始人牵头搭建共建平台，则事实上需要重新组建平台的核心团队，以领导和推进平台内同业整合、赋能、运营协同、区域枢纽建设、大财务体系贯通、新业务拓展、区域网络加密等各项工作。该核心团队一般由区域平台发起人或被收购企业实控人作为总经理、产业集团委派副总经理、财务负责人，区域就近配置业务开发型负责人、人力行政负责人、运营管理负责人等非核心岗位。
笔者每到一个新区域开展项目落地之前，必然先让集团人力资源部门先行确定该区域的副总经理和财务负责人，该2人在新区域的共建发展中起到非常重要的作用，代表集团总部统筹新区域新平台的整体发展。该2人到位后，笔者会与人力资源部门一道制定详细的进阶计划对其展开培训。不仅如此，在笔者带领团队入驻新区域项目时会将区域副总和财务负责人一并带上，将他们编入项目组，在新区域平台0-1构建的实务磨合中迅速掌握工作要领。而区域副总和财务负责人能否上手、能否与区域实控人（牵头人）及各个合伙人有效融合、能否全面履行常规经营管理职责是新平台核心团队是否构建完成的标志。说到底，落地项目组是临时组织，新的平台团队构建才是根本。项目组起到“扶上马、送一程”的作用。因此，笔者在推进项目各项事务落地的同时也耗费大量时间精力亲自培养区域平台副总和财务负责人。当看到两大负责人逐渐站起来发出自己的声音，就预示着新班子的核心二人转开启了。
八、需要分阶段推进的工作
在前文中笔者说过，针对处于对赌期的被并购企业应保留其自主经营管理空间，在其内部的运营体系、管控方式和制度标准方面不宜要求统一，应分阶段实施。另外，有时大型集团的管控和运营方式不一定适应小企业。当产业集团完全兑现了收购价款才能去主导被并购的企业各方面经营管理，但仍然需要考量原股东的意见，应在尊重对方既有经营管理模式下再做适度的调整。
综上，本文以笔者亲自统筹一家大型物流集团对全国多个核心城市龙头企业予以整合、再协助城市龙头对本区域同业兼并整合为背景，总结了产业整合落地的一些体会。仅供参考。
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