来源：市场资讯
（来源：何支涛）
兵书战策，千章万句，归根到底一句话：“致于人而不致于人”。
这句话的意思是，让竞争对手到我优势的地带与我竞争，而不是我到竞争对手优势的地带竞争。
市场老二最佳竞争战略，不要试图成为一个“更好的老大”，而要成为一个“不同的选择”。
第二名与第一名竞争的第一原则是：
孙子兵法称之为“攻其不可守”。
并基于老大战略优势背后的战略弱点构建自己的竞争战略，最终在市场上建立两套势均力敌的竞争逻辑，占领自己的生态位。
孙子兵法称之为“守其不可攻”。
攻击老大的优势中所固有的劣势。
老大的优势往往也是其软肋。
这是最犀利的战略。
老大的优势从不是孤立存在的，其背后必然隐藏着为了 “强化优势” 而不得不牺牲的东西 —— 可能是灵活性、个性化，也可能是成本结构、场景覆盖。老二的核心任务，就是把这层 “牺牲” 挖出来，转化为自己的战略武器。
案例 1：汉堡王（老二）VS 麦当劳（老大）—— 速度与新鲜的 “两难抉择”
麦当劳作为全球快餐老大，其核心优势是 “标准化、快速、工业化生产”：通过提前预制食材、统一制作流程，实现 “30 秒出餐”，支撑起全球数万家门店的高效运转，也让 “快速便捷” 成为消费者对麦当劳的核心认知。
但这份 “速度优势” 的背后，是无法回避的固有劣势：为了保证出餐效率，食材必须提前加工储存，口感上难免失去 “现制” 的新鲜度；为了维持标准化，无法满足消费者个性化口味需求（如少酱、多菜、换肉饼）。这不是麦当劳 “不想改”，而是其工业化体系 “改不了”—— 一旦允许大规模定制，出餐速度会骤降，标准化成本会飙升，整个商业模式的根基会动摇。
汉堡王精准抓住了这一 “优势伴生劣势”，发起针对性进攻：
提出 “烤制而非炸制” 的产品主张：区别于麦当劳的油炸工艺，汉堡王用明火烤制牛肉饼，突出 “现烤现做” 的新鲜口感，直击消费者对 “快餐不够新鲜” 的痛点；
推出 “我选我味” 定制服务：允许消费者自由增减酱料、蔬菜、肉饼，甚至更换面包种类，把 “个性化” 打造成核心卖点。
汉堡王没有跟麦当劳比 “谁更快、谁更便宜”，而是把麦当劳 “不能改” 的劣势，变成了自己 “不可复制” 的优势。最终，麦当劳的“快速标准化” 与汉堡王的 “新鲜定制化” 形成两套并行的竞争逻辑 —— 追求效率的消费者选麦当劳，注重口感与个性的消费者选汉堡王，汉堡王也借此在全球快餐市场站稳老二位置，成为无法被麦当劳轻易替代的 “不同选择”。
案例 2：爱玛（老二）VS 雅迪（老大）—— 规模与细分的 “取舍困局”
2018 年后，雅迪凭借 “全品类扩张 + 渠道下沉” 战略成为国内两轮电动车行业老大，其核心优势是 “规模效应 + 全人群覆盖”：通过布局从低端代步车到高端智能车的全价格带产品，配合渗透至乡镇市场的庞大渠道网络，2024 年销量达到 1302 万辆，以绝对规模优势占据市场第一，构建起 “国民电动车品牌” 的认知壁垒。
但这份 “规模优势” 的背后，隐藏着难以调和的固有劣势：全品类布局导致资源分散，无法聚焦细分人群需求；高端化战略推高了产品均价，对价格敏感型用户形成门槛；庞大的渠道体系和产品矩阵让决策链条变长，对市场变化的反应速度滞后。这不是雅迪 “不愿调整”，而是其规模底盘 “不能轻动”—— 若收缩品类聚焦细分市场，会牺牲规模效应和渠道话语权；若降低定价，又会冲击高端品牌定位，陷入 “规模与利润” 的两难。
常年位居行业第二的爱玛，早年曾试图在 “规模竞赛” 中追赶雅迪，结果陷入同质化竞争的泥潭。2020 年后，爱玛转向精准攻击雅迪 “规模背后的生态占位”，以科技时尚为突破口完成战略逆袭：
聚焦 “她经济” 打造差异化产品：推出元宇宙、露娜等女性专属系列，以马卡龙色系、轻量化设计、精致细节满足颜值需求，配备双碟刹等实用配置提升安全性，形成 “爱玛 = 科技时尚电动车” 的心智认知。门店将女性车型置于 C 位，与雅迪80% 空间陈列高端冠能系列形成鲜明对比；
平衡性价比与场景需求：通过补贴政策将主力女性车型到手价控制在 1339-2700 元区间，低于雅迪同配置产品 200 元左右，精准覆盖预算敏感型女性用户。针对通勤、郊区下乡等场景优化续航，如爱朵车型续航超 80 公里，兼顾实用性与情感价值。
爱玛没有跟雅迪比 “谁销量更高、谁品类更全”，而是把雅迪 “规模过大导致的细分缺位” 转化为自己的专属战场。2024 年，爱玛虽销量仍比雅迪少 200 多万辆，但单车利润达到 186 元，几乎是雅迪的两倍，净利润以 19.9 亿元反超雅迪的 12.7 亿元，从 “千年老二” 跃升为行业盈利 “一哥”。最终，雅迪的 “全品类规模型” 与爱玛的 “科技时尚生态位占领” 形成清晰区隔 —— 追求全品类选择的消费者选雅迪，注重颜值、性价比的女性用户选爱玛，爱玛成功在红海中开辟出高盈利生态位。
案例 3：农夫山泉（老二，早期）VS 娃哈哈（老大，早期）—— 渠道广度与品质深度的 “取舍困境”
2000 年前后，娃哈哈是中国瓶装水行业的老大，其核心优势是 “全渠道覆盖 + 低价策略”：凭借 “联销体模式”，娃哈哈的产品能渗透到全国乡镇级市场，甚至偏远农村的小卖部；同时以 “1 元瓶装水” 的低价策略，快速占领大众市场，成为 “国民瓶装水” 的代名词。
但这份 “渠道广度与低价优势” 的背后，是固有劣势：为了支撑低价和全渠道铺货，娃哈哈不得不压缩成本，在水源地选择上以“普通地表水” 为主，无法突出 “高品质”；同时，全渠道的庞大体系导致其对 “高端细分需求” 反应迟钝 —— 如果推出高价高端水，会与现有低价产品形成内部竞争，也会增加渠道管理难度。
农夫山泉早期作为行业老二，没有跟娃哈哈比 “谁渠道更广、谁价格更低”，而是攻击其 “低价背后的品质短板”：
提出 “大自然的搬运工” 口号：强调产品取自千岛湖、长白山等优质水源地，突出 “天然矿泉水” 的品质优势，定价 2 元，比娃哈哈高 1 倍，瞄准 “注重健康、愿意为品质付费” 的中高端消费者；
聚焦品质场景：在商超、便利店等中高端渠道重点布局，通过 “水源地纪录片”“水质检测报告” 等内容，强化 “高品质” 的品牌认知。
农夫山泉的策略，本质是把娃哈哈 “不能做高端水” 的劣势，变成自己 “专注高端水” 的优势。最终，娃哈哈的 “低价全渠道” 与农夫山泉的 “品质中高端” 形成区隔 —— 大众市场选娃哈哈，中高端市场选农夫山泉。后来随着消费者健康意识提升，农夫山泉的 “品质优势” 逐渐扩大，最终超越娃哈哈，成为行业老大。而这一逆袭的起点，正是它早年作为老二时，精准攻击老大优势中固有劣势的战略选择。
守其不可攻：构建自己的 “优势护城河”，避免老大反杀
老二攻击老大的优势劣势后，不能停留在 “单点突破”，必须快速构建自己的 “优势护城河”—— 也就是让老大即使发现了自己的策略，也无法轻易模仿或反杀。这需要老二从 “产品、渠道、品牌、运营” 四个维度，建立与老大完全不同的竞争逻辑，形成“你打你的，我打我的” 的格局。
1、产品维度：从 “差异化” 到 “不可替代化”
老大的产品体系往往围绕其核心优势构建，比如麦当劳的产品是 “适配工业化生产”，雅迪的产品是 “适配全人群覆盖”。老二的产品不能只是 “略有不同”，而要 “完全适配自己的优势场景”，让老大想模仿都 “无从下手”。
比如爱玛的女性专属车型采用模块化设计，车身色彩、配件组合可快速调整，配合 “每月推新” 的迭代速度，形成对女性用户审美变化的快速响应；而雅迪的产品开发周期约为两个月，且高端冠能系列的生产体系难以快速适配小批量、多款式的女性车型需求。这种 “产品与细分需求深度绑定” 的差异化，让雅迪即使跟进推出女性系列，也难以匹配爱玛的迭代效率和精准度。
2、渠道维度：聚焦 “老大薄弱的场景”，建立专属渠道壁垒
老大的渠道往往是 “大而全”，但必然有 “覆盖不到或不重视” 的细分场景。老二可以聚焦这些场景，建立专属渠道，形成 “渠道护城河”。
比如爱玛在终端布局上针对性开设 MISS 女性主题店，通过粉色装修、美妆补给等女性友好设施强化场景体验；而雅迪的渠道重心仍在覆盖全人群的综合门店，对女性专属场景的投入不足。等雅迪意识到女性主题店的价值时，爱玛已通过场景化体验在女性用户中建立起情感连接 —— 要复制同类渠道，不仅需要重新改造门店形象，更要培养懂女性需求的服务团队，成本远高于爱玛的先发投入。
3、品牌维度：绑定 “特定人群或场景”，建立心智护城河
老大的品牌往往是 “广谱认知”，比如雅迪是 “销量高的电动车”，麦当劳是 “快速的快餐”。老二的品牌要 “窄而深”，绑定特定人群或场景，让消费者在该场景下 “第一时间想到你”。
比如爱玛通过持续输出 “颜值出行” 内容，绑定 “女性通勤”“闺蜜出游” 等场景，让消费者形成 “买女性电动车，先看爱玛” 的心智；而雅迪的品牌认知仍停留在 “规模第一”，难以快速渗透到细分人群的场景化需求中。这种心智差异让雅迪的女性产品陷入“认知错位”—— 消费者会质疑 “做全品类的雅迪，真的懂女性吗？”
4. 运营维度：建立 “适配差异化的效率体系”，避免成本陷阱
老二做差异化，很容易陷入 “成本过高” 的陷阱 —— 比如爱玛的高频迭代可能增加研发成本，女性主题店可能推高运营成本。因此，老二必须建立 “适配自己差异化的效率体系”，让差异化不仅不增加成本，反而能提升效率。
比如爱玛通过精简低效 SKU、推进零部件标准化通用化，将资源集中到爆款女性车型上，既降低了生产复杂度，又通过集中采购实现规模效应；同时以高单车利润（186 元）覆盖细分市场的运营成本，形成 “差异化 - 高盈利 - 再投入” 的良性循环。而雅迪因全品类分散投入，单车利润仅 98 元，即使模仿爱玛的女性产品策略，也难以达到同等盈利水平支撑持续投入。
警惕 “伪差异化”：避免陷入 “为了不同而不同” 的陷阱
老二在践行 “致于人而不致于人” 的战略时，很容易陷入 “伪差异化” 的误区 —— 比如只是在包装上换个颜色、在口味上做个微调，或者在价格上降几毛钱，这些 “表面差异” 无法攻击老大的固有劣势，也无法建立自己的护城河，最终会被老大轻松碾压。
真正的差异化，必须满足两个条件：
1、攻击的是老大 “优势中固有的、无法改变的劣势”—— 不是老大 “没做好”，而是老大 “不能做好”；
2、差异化能形成 “闭环的竞争逻辑”—— 产品、渠道、品牌、运营都围绕差异化展开，形成 “牵一发而动全身” 的护城河。
比如早年有很多瓶装水品牌试图以 “更甜的口味” 与农夫山泉竞争，这就是 “伪差异化”—— 农夫山泉的优势是 “天然品质”，口味只是 “品质的附属品”，不是其固有劣势；而且 “更甜” 很容易被农夫山泉模仿（只需调整矿物质含量），无法形成护城河。最终这些品牌都没能成功。
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总结：老二的终极战略 —— 不做 “更好的老大”，而 “占不同的生态位”
“致于人而不致于人” 的本质，不是 “打败老大”，而是 “跳出老大的战场，建立自己的战场”。老大的优势越大，其背后的固有劣势就越明显，老二的机会也就越大。
无论是汉堡王对麦当劳、爱玛对雅迪，还是早期农夫山泉对娃哈哈，它们的成功都不是因为 “比老大做得更好”，而是因为 “跟老大做得不同”—— 它们找到了老大 “优势与劣势共生” 的核心矛盾，把老大的 “命门” 变成了自己的 “城门”，最终在市场上建立起两套并行的竞争逻辑。
在商业竞争中，没有永远的老大，也没有永远的老二。但对于老二而言，最危险的不是老大的强大，而是自己陷入 “对标模仿” 的思维定式。唯有坚守 “攻其不可守，守其不可攻” 的战略，才能从 “老二” 的位置上突围，甚至逆袭成为新的 “老大”—— 而这一切的起点，都是那句千百年前的兵书智慧：“致于人而不致于人”。
欧赛斯服务过的新冠军品牌有：
1.料酒大王：老恒和
2.醋大王：恒顺香醋
3.黄鱼大王：裕鲜舫
4.甲鱼大王：明凤甲鱼
5.OTC之王：华润三九
6.东北冰激凌大王：德氏
7.中国挂面大王：克明面业
8.中国面食领导品牌：白象
9.中国电动车领导品牌：爱玛
10.中国船舶动力领导者：中船集团711所
11.中国门窗行业隐形冠军：好博窗控
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