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作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌
2025年第三季度财报发布后，光明乳业以182.3亿营收和8721万净利润的成绩单，再次引发行业热议。曾凭借低温鲜奶占据市场高地的光明，如今却陷入营收连续三年下滑、市值被蒙牛和伊利反超的困境。数据显示，2022-2024年其营收累计缩水40亿，核心市场长三角地区同比下滑5.39%，低温奶业务占比从58.4%降至52%。
这一现象背后，不仅是传统乳企对线下渠道的过度依赖，更暴露了数字化转型滞后导致的供应链成本失控、全国化布局失焦等问题。在常温奶主导的主流市场，光明乳业错失红利窗口期；在低温奶细分赛道，新兴品牌与跨界玩家的围猎令其腹背受敌。
如何系统性地运用数字化工具，对市场洞察机制、供应链管理体系以及精准营销网络进行彻底的重构与再造，已成为决定光明乳业能否冲破困局、重焕生机的核心命题与关键所在。
低温奶困局：传统优势为何沦为枷锁？
光明乳业当前的困境，很大程度上源于其曾经引以为傲的低温奶优势，在新的市场环境下逐渐演变为制约其发展的结构性枷锁。这种转变并非偶然，而是由行业特性、竞争格局与消费变迁共同作用的结果。
1.1低温奶的“保鲜悖论”
低温奶的核心价值在于“新鲜”，这一价值主张对产品从生产到消费的全链条提出了严苛的要求，尤其是对冷链运输和仓储的依赖。这种依赖性直接转化为高昂的运营成本，成为持续侵蚀企业利润的“隐形杀手”。2024年，光明乳业液态奶业务的毛利率同比下滑2.1%，这一降幅显著高于行业平均的1.5%，清晰地暴露出其在成本控制上的劣势。
这种“保鲜悖论”体现在：为了保障产品的极致新鲜度，企业必须在冷链设施、温控设备、即时配送等方面进行巨额的持续投入，这无疑推高了单位产品的固定成本与可变成本。然而，在激烈的市场竞争中，过高的成本又限制了产品的定价空间与市场渗透能力，使得光明乳业在价格战中处于不利地位，难以通过规模效应来摊薄成本。
最终形成了一个“高成本要求高溢价，但市场接受度有限，导致利润空间被挤压”的负向循环。这种由品类特性决定的内生性矛盾，在消费降级与价格敏感度提升的宏观背景下，被进一步放大，使其毛利率承受着前所未有的压力。
1.2全国化布局的“水土不服”
与低温奶的“保鲜悖论”相伴而生的，是光明乳业在战略布局上的区域性固化。公司将约70%的产能高度集中于长三角地区，这种布局在早期有助于形成区域性的规模优势和品牌密度，但也为其全国化扩张埋下了隐患。相比之下，蒙牛、伊利等竞争对手则依托常温奶的长保质期特性，构建了覆盖全国的庞大生产与分销网络，实现了市场的广度覆盖。
光明乳业的区域集中战略，使其供应链体系、渠道网络和品牌认知都带有强烈的“长三角烙印”。当其试图向全国市场渗透时，便面临着严重的“水土不服”。2024年，其外地市场营收同比锐减14.73%，这一跌幅远超上海本地市场的5.39%，触目惊心地揭示了其跨区域经营能力的脆弱。
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这背后，是异地冷链基础设施的缺失、渠道网络的单薄、以及品牌在当地市场认知度不足等多重问题的集中爆发。将长三角的成功模式简单复制到全国，不仅需要巨大的资本投入来重建冷链体系，更面临着与当地强势品牌及全国性巨头的直接对抗，其难度与风险呈几何级数增长。
1.3新兴品牌的“降维打击”
在光明乳业受困于内部成本与外部扩张的双重压力之时，市场的竞争格局正在被新兴力量以“降维打击”的方式重塑。这些新势力品牌深刻洞察到传统乳企的软肋，巧妙地绕开了重资产的线下渠道和复杂的供应链体系，以“低温奶+社区团购”等轻量化、数字化的新模式，精准切入下沉市场。
这种模式的颠覆性在于，它通过预售制和集单配送，极大地降低了库存风险和冷链配送的履约成本；通过社群运营和KOC（关键意见消费者）推荐，建立了高效且低成本的信任传递与用户转化路径。
2024年行业数据显示，低温鲜奶的线下销售额同比下滑6.9%，而线上渠道却实现了18%的高速增长，这一冰火两重天的数据，正是消费渠道发生结构性转移的明证。
新兴品牌正是抓住了这一趋势，以灵活的战术和精准的用户触达，在传统乳企尚未完全覆盖或运营效率低下的市场缝隙中迅速崛起，不断蚕食光明乳业的市场份额，使其在核心赛道上面临前所未有的围猎。
数字化转型：从“数字资产”到“数字生产力”
面对困局，数字化转型并非可选项，而是必答题。然而，真正的数字化并非流于表面的技术堆砌，而是要将数字技术深度融入业务流程，将静态的“数字资产”转化为能够驱动增长、提升效率的“数字生产力”。
2.1数字资产的“表里不一”
光明乳业并非没有进行数字化的尝试，例如推出“龙耀追光”等数字资产项目。然而，这些尝试更多地停留在营销噱头或品牌形象展示的层面，未能与核心业务产生实质性联动，其营收贡献不足1%便是明证。这种“表里不一”的数字化，投入了资源却未能产生相应的商业回报，反映了企业在数字化战略上的模糊与错位。
真正的数字化价值创造，在于将技术与业务痛点精准结合。例如，伊利通过区块链溯源系统，为高端产品提供了不可篡改的品质背书，直接回应了消费者对食品安全的核心关切，从而有效提升了产品溢价能力，推动其金典系列在2024年实现了8%的收入增长。
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这种数字化应用，直接服务于业务目标（提升溢价），创造了可量化的商业价值。光明乳业的数字化实践，显然尚未找到这种与业务场景深度融合、能够直接驱动增长的有效路径，其数字资产仍游离于价值创造的核心链条之外。
2.2数据驱动的供应链革命
供应链是乳企的生命线，尤其是对于冷链要求极高的低温奶业务。蒙牛依托先进的AI预测模型，对市场需求进行精准预判，从而优化库存管理、提高周转效率，在2024年成功将供应链成本降低了4.2%。这揭示了数据在供应链优化中的巨大潜力。
对于光明乳业而言，当务之急是构建一个贯穿“需求预测-生产调度-物流配送”全链路的数据中台。这意味着，不能再依赖滞后的销售报表进行生产决策，而应整合多维度数据，包括历史销售数据、区域消费偏好、天气变化、促销活动影响乃至社交媒体舆情，建立动态的需求预测模型。
基于精准的需求预测，生产计划可以实现柔性化调整，减少因误判导致的产能浪费或库存积压。在物流配送环节，通过实时数据监控，可以动态规划最优配送路线、实时调控车厢温度，确保产品新鲜度的同时，最大化运输效率，彻底解决长三角以外区域普遍存在的冷链断链、高损耗率问题。这场由数据驱动的供应链革命，是其实现全国化布局、控制成本、提升盈利能力的基础。
2.3精准营销的“场景再造”
营销的本质是与消费者建立有效连接。光明乳业在2024年推出了超过40款新品，却未能形成规模效应，这反映出其研发与营销体系存在严重的“供需错配”。产品开发可能更多依赖于内部经验判断，而非对市场需求的精准洞察，导致资源大量浪费。
相比之下，伊利通过DMP系统整合全渠道用户数据，构建清晰的用户画像，实现精细化的用户分群运营，从而能够针对不同群体推送定制化的产品信息和营销活动，使其新品上市成功率提升至67%。这正是精准营销的威力所在。
光明乳业亟需打破数据孤岛，将线下门店的POS数据、线上小程序的用户行为数据、会员系统的消费数据等进行全面打通。基于统一的用户数据平台，可以深入洞察不同消费场景下的用户需求，例如家庭早餐、下午茶、运动补给等。在此基础上，可以开发“鲜奶订阅制”等C2M（用户直连制造）模式，让消费者需求直接驱动生产与配送。
这种模式不仅能锁定长期用户、提升复购率，更能以零距离的市场反馈指导产品迭代与创新，实现从“企业主导”到“用户主导”的营销场景再造。
破局路径：从“守城”到“攻城”的战略升级
面对内忧外患，光明乳业必须进行一次彻底的战略思维转变，从固守既有优势的“守城”心态，转向主动出击、开疆拓土的“攻城”姿态。这一升级需要在产品、渠道和组织三个维度上协同推进。
3.1产品矩阵的“冷热协同”
坚守低温奶阵地是光明乳业的品牌根基，但单纯依赖低温奶已无法支撑其未来的增长雄心。因此，必须实施“冷热协同”的产品矩阵战略。在继续巩固和优化低温奶产品线，保持其在核心市场的领先地位的同时，应战略性布局常温奶子品牌，例如利用“光明优倍”这一已有一定认知度的品牌进行延伸。
这一布局的核心目的，并非放弃优势，而是通过常温奶产品来弥补低温奶在渠道覆盖和市场规模上的天然短板。常温奶更长的保质期和更低的物流要求，使其能够快速渗透到全国各级市场，尤其是冷链基础薄弱的下沉市场，从而迅速做大营收规模。
在定价策略上，可以借鉴蒙牛特仑苏的成功经验，主打高端化、差异化，避免陷入低水平的价格战，通过高品质和高附加值来塑造品牌形象，抢占常温奶高端市场份额。形成“低温奶守利润、塑品牌；常温奶扩规模、拓市场”的双轮驱动格局。
3.2渠道网络的“全域渗透”
渠道是产品触达消费者的桥梁。光明乳业需要构建一个线上线下融合、覆盖不同层级市场的全域渠道网络。针对下沉市场，其自建冷链的成本和效率难以与全国性巨头抗衡。因此，与美团闪购、叮咚买菜等成熟的即时零售平台进行战略合作，是更为明智和高效的选择。
通过合作，可以借助对方已经建成的强大前置仓网络和即时配送能力，为下沉市场消费者提供“小时达”服务，以轻资产模式快速突破冷链配送的物理半径限制。
而对于一线城市，竞争的焦点在于用户粘性和复购率。通过深度运营社区团长社群，可以将品牌营销融入到消费者的日常生活中。团长不仅是销售节点，更是品牌文化的传播者和用户关系的维护者。
通过社群内的内容分享、互动活动、定制化服务，可以有效提升用户参与度和品牌忠诚度，将低温奶这一高频消费品打造成高粘性的生活方式产品，目标是将核心用户的复购率稳定提升至35%以上，构筑坚实的用户基本盘。
3.3组织能力的“数字赋能”
所有的战略转型，最终都需要人来执行。如果组织能力跟不上，再好的蓝图也只是空中楼阁。因此，推动组织能力的“数字赋能”是战略升级的根本保障。设立首席数据官（CDO）一职，是彰显数字化转型决心的关键一步。
CDO的职责不应局限于IT管理，而应是站在公司战略高度，统筹数据资源的整合、治理与应用，推动数据在各部门间的自由流动和价值变现，打破长期存在的部门墙和数据孤岛。
同时，必须推动一线销售团队从依赖个人经验的“经验型”销售，向善于运用数据工具的“数据型”销售转型。为销售团队配备移动数据终端，让他们能实时查看所辖区域的销售数据、用户画像、库存状况，从而做出更精准的销售预测和客户拜访计划。
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在决策机制上，可以参考伊利的“数字驾驶舱”模式，建立一个可视化的实时数据决策系统。管理层不再需要等待月度或季度的静态报表，而是可以通过“数字驾驶舱”实时监控各项核心运营指标，及时发现异常、快速响应市场变化，实现从滞后决策到实时敏捷决策的根本性升级。
结语
光明乳业当下的困境，本质上是一家成功企业在面对消费升级与数字化浪潮时，因过去的成功而产生的“路径依赖”之困。低温奶本身并非夕阳产业，其“新鲜、营养”的核心价值依然符合消费升级的大趋势。
但光明乳业必须清醒地认识到，固守原有的地域边界和品类边界，已无法适应新的竞争生态。唯有以壮士断腕的决心，打破这两重壁垒，方能迎来新生。破局之路，在于以数据重构供应链的效率，以技术赋能营销的精准度，以组织的活力激活持续的创新。
当光明乳业真正完成从“数字资产”的表面文章，到“数字生产力”的深度实践这一历史性跨越时，它不仅能在常温奶主导的红海市场中开辟出属于自己的蓝海，更有希望重现昔日“中国乳业第一股”的辉煌与荣光。
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