作者：青山海海
来源：商业利他（ID：shangyelita）
对于大多数人来说，大家都知道美团王兴，却很少知道美团的二号人物王慧文。
王慧文在美团十年间，一手缔造了美团外卖这个核心支柱业务，还带领团队从"千团大战"中脱颖而出。他负责过团购、外卖、酒旅、打车等几乎所有美团的核心业务，江湖上流传着一句话："哪里有炮火声，哪里就有王慧文"。
更厉害的是，他总能后发先至。美团外卖比饿了么晚了整整五年入场，却最终实现了反超。在千团大战中，当其他对手疯狂烧钱打线下广告时，王慧文坚决只买ROI更高的线上广告，这种精准的判断让美团活到了最后。
2020年的时候，王慧文为了配合美团校招选择在清华开设了一门产品课，让更多圈外的人开始认识他。
他最引人称道的是有一套完整的思考模型和方法论。作为农民的儿子，他没有王兴那样的家庭背景，却通过科学的方法论在战略落地上做到了极致。
如果说王兴负责看方向，那王慧文就是把方向变成现实的那个人。
他的三个底层认知
在聊具体方法之前，我们得先理解王慧文做事的三个底层逻辑：
第一，相信科学和规律，而不是靠感觉。他信奉"以科学和技术追求真理"，发现规律后就坚定执行，哪怕与大众观点相悖。早年做校内网时，所有人都认为互联网只能做陌生人社交，但他们通过数据发现用户会定期来看朋友的状态，于是坚持做熟人社交，最后活跃度超过了Facebook。
第二，相信快速学习能力。他多次强调："我们不要用核心竞争力这种概念把公司束缚住"。从团购到外卖，从酒旅到打车，王慧文不断跨界，每次都能快速掌握新领域的本质。
第三，重视复盘和总结。他曾在朋友圈表示"一个能做出高质量复盘的组织，差不多可以做好所有事"。发现正确的事就加大力度做，发现不正确的事就立刻停止。
这三点看起来简单，但能真正做到的人很少。大多数人习惯凭经验和直觉做事，而王慧文选择用科学的方法不断迭代。
核心方法一：
如何判断一件事要不要做
这是王慧文最核心的方法论之一。很多创业团队失败，不是因为执行不力，而是一开始就选错了赛道。CB Insights统计显示，42%的创业失败是因为没有市场需求。
王慧文判断市场有一套完整的思考框架：
1.市场体量够不够大？
他提供了三个判断方法：
方法一：根据现有数据拟合。美团刚做外卖时，王慧文看到美国的GrubHub做了10年才每天二三十万单，觉得市场太小。但产品经理建议调研国内情况，发现饿了么不仅不亏钱，年增长还达200%。他们由此拟合出国内市场应该能做到日单1000万，虽然后来发现还是低估了一个数量级。
方法二：回归人类根本需求。吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一。随着城市化发展，家庭规模越来越小，自己做饭失去了规模效应。加上中国人口密度高、手机普及、电单车成本低，外卖有巨大的市场空间。
方法三：类比法。如果判断人们会用社会化分工解决餐饮，就可以参考日本便利店的市场体量来预测中国外卖市场。
对创业者的启发：判断市场不能只看现状，要理解底层需求的变化趋势，用多种方法交叉验证。
2.有没有规模效应？
不同生意的规模效应完全不同。和人的个体创意、主观能动性关系很大的就没什么规模效应，比如艺术品限量款、名师教学。
王慧文举了麦当劳和711的例子：它们都选择加盟制，因为品牌和供应链有规模效应，但单店管理没有。所以它们掌握有规模效应的部分，把没有规模效应的店面管理交给加盟商。
在企业发展中，越早抓住有规模效应的要素，就越容易建立竞争优势。
投入产出比是重要的投资指标，创业时也要优先投入有规模效应的环节，把没有规模效应的部分尽量外包或简化。
3.市场集中度如何？
即便市场大，如果太分散也做不出大公司。餐饮行业就是典型例子，市场巨大但极度分散。
判断集中度有两个方法：
•算前三名的市占率。比如外卖行业前两家占90%以上，而长视频前三家打了16年还在亏钱
•判断最后会剩几家。王慧文当年判断团购会剩2-3家，所以美团的策略就是确保自己进前三，同时做到ROI最高
4.是增量还是存量市场？
增量市场的获客成本至少比存量市场低十倍。衡量标准是看渗透率——如果一半以上用户已经被覆盖，就是存量市场了。
比如K12在线教育，获客成本达到几千块，没有资本实力根本玩不起。但存量市场也不是完全没机会，百事可乐通过"年轻人的可乐"这个差异化定位，在可口可乐的强势下杀出了一条路。
5.什么时候入场？
这是最难把握的。太早，技术和市场都不成熟，比如VR在1995年和2014年都曾火过又冷下来；太晚，机会已经被瓜分完了。
王慧文借用马克·安德森的结论：如果你相信一件事迟早会发生，那就每3年试一次。只要没倒闭，早入场总比晚入场好，因为能积累认知。
选择时机需要极大的勇气和定力。要么在风口来临时快速出击，要么有足够资源和耐心熬到风口。
核心方法二：
产品和运营的关键点
早期产品要找最犀利的切入点
无论多大的市场，都要找一个锐利的切入点实现PMF(产品-市场匹配)。
很多团队失败就是因为没找到PMF，或者找到了却没有快速规模化。
美团外卖早期系统极其简陋——客服手抄信息接单，打电话给商家下单，既没有线上支付也不配送。但他们选择了对的用户群体：
他们先切入校园市场而非白领市场，因为：
•白领对时效要求高，经常急着开会工作。
•学生对时间不敏感，在宿舍打游戏也不急。
•学生更愿意尝试新东西，对产品的容错度高。
这符合《创新的扩散》理论：先满足创新者和早期采用者，等产品成熟了再拓展到主流用户。
毕竟，产品不可能一开始就完美。创业初期更应该找到那些在产品很糙时也愿意用的用户，优先满足他们。
大市场要分层经营
没有单个产品能满足市场所有需求。面对大市场，要对用户需求分层。
王慧文用电商的"多快好省"举例：
•京东占据了"快"和"好"。
•淘宝原来是"多"和"省"，后来做菜鸟和天猫来抢"快"和"好"。
•美团通过外卖在"快"上积累优势。
•拼多多主打"省"。
•抖音快手从"多"和"省"切入。
更重要的是，从一个象限切入后，将来一定有机会演化到其他象限。
IBM最初做商用高价机器，看不上个人PC市场。但PC市场逐渐变大、成本降低、体验变好后，开始侵蚀商用机市场，IBM错失了整个PC时代。
给普通人的三点启示
最后说三点对我们普通人特别有价值的思考：
第一，建立自己的思考模型。
有时候认知能力强和审美能力强是一个意思，它们的作用都是帮助自己判断什么东西是‘对’的。
第二，认清时代机遇和个人局限。
不是每个人的天赋和性格都适合当老大。
在十年前那个鼓励创业的时候，有人就说其实很多时候你踏踏实实把自己擅长的事做到很优秀，别人创业时也一定会主动来拉你的，如果这家公司真的能做大，反正都是拿原始股，同样的财务自由多赚点少赚点有什么干系？
像是程序员中很火的郭宇，他既不是图虫的创始人，图虫被字节收购后他也没有成为字节的高管，可因为去的早照样三十岁拿过亿分手费潇洒去日本泡温泉了。
第三，重视复盘和总结的力量。
不积跬步无以至千里。
王慧文认为能做好复盘的组织可以做成任何事。普通人和高手的区别就在于一件事做成了高手知道因为什么做成的，还有哪些可以进步的点；一件事失败，能知道因为什么失败，下次可以怎么改进？
另外，王慧文的清华产品课讲得很好，朋友们有时间的时候可以找来看下。
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