张总的企业，像一艘在红海中的船。船很大，但每个业务板块都在进水！
他的团队想尽办法催动船只前行，但无人能指出正确的航向，也没办法堵住漏水的地方——业务版图在扩大，营收在微增，利润却持续下滑，公司已然陷入了“规模不经济效应①”的逆境当中。
*注：①规模不经济效应是指当企业生产规模扩大时，边际效益逐渐下降甚至出现负值的现象。
当我们深入企业内部，发现情况比想象中更典型，也更严峻：
红肠工厂：这个拥有区域知名度的核心资产，产能利用率仅一半，沦为低毛利批发；
线下堂食：同时运营四个品类，七家门店持续失血；
奶茶加盟：加盟商投诉不断，拓店完全停滞；
团 队：优秀的人不断离开，留下的人则在不同业务线的扯皮中消耗激情。
张总试过很多办法：优化菜单、加大促销，甚至亲自带队拓展加盟。但就像一拳打在棉花上，使不上劲。问题不在于某个业务，而在于整个系统失去了焦点。
经过一个月的深度调研与数据诊断，我们发现混乱的表象之下，是战略断层带来的3个硬伤：
01资源分散
公司的精力、资金和人才，像撒胡椒面一样分散在六个战场上。每个业务都喊着缺资源，但没人能说清，公司的核心优势到底应该押注在哪里。红肠这个金字招牌，被埋没在嘈杂的业务噪音中。
02价值错位
企业最赚钱的潜力点——红肠产品，被当作普通货品在低毛利渠道销售。而最消耗精力的业务——如日料和意面，却在持续拖垮整体利润。公司在用金饭碗讨饭。
03机制缺失
团队考核只看营收规模，不看利润贡献。导致各业务负责人盲目开店冲流水，无人对最终盈利负责。员工拿着低于行业水平的固定工资，看不到希望，人心涣散。
“继续在原有基础上修修补补，已经毫无意义。”在项目会上，我们向张总坦言，“现在需要的是一场战略上的重构，而不是战术上的优化。”
这意味着，我们必须共同做出一些艰难，甚至残酷的决定。
我们的重构之路，从一场“战略解码会”开始。我们梳理出所有业务，然后直面一个核心问题：如果我们只能做好一件事，那应该是什么？
答案逐渐清晰：聚焦红肠核心，重塑商业模式。
接下来，我们协助管理层推动了一系列关键决策：
首先，是坚决的取舍。
我们共同做出了那个最艰难的决定：关闭所有持续亏损的日料、意面门店，共计7家；果断退出利润微薄的KA超市渠道；暂停所有奶茶加盟的扩张，集中精力重构加盟模型。
张总后来回忆：“签闭店文件我手都在抖，但我相信新和新的团队，这是必须走出的一步。”
其次，是深度的聚焦。围绕红肠这一核心资产，我们展开了全方位重塑：
01产品突围
跳出“传统熟食”的局限，研发开袋即食的办公室零食、适合家庭烘焙的半成品，以及高端节庆礼盒。一款“红肠+醉蟹”的联名礼盒，在春节前就创造了800万的预售额。
02供应链重生
将闲置的红肠工厂升级为多功能中央厨房，既服务内部电商和火锅门店，也对外开放代工业务。短短三个月，产能利用率从58%提升至92%，成本显著下降。
03营销破圈
在线下火锅店，我们推出“红肠DIY锅底”，让顾客亲手参与创造；在线上，我们发起"上海人记忆中的红肠"话题，引发了一波情怀与创意兼具的UGC传播。
最后，是系统的激活。战略的落地，最终要靠人。
我们重新设计了激励体系：各业务线负责人按利润分红，服务员推行“计件+小费”制。
当团队发现，自己的收入直接与公司利润挂钩时，降本增效成了每个人的自觉行动。有店长主动研究出减少底料浪费的方法，单月就节省了8万元成本。
6个月后，企业不仅止住了亏损的颓势，更实现了令人振奋的逆转：
01利润数据：从去年同期的亏损800万，转为盈利1200万，利润率从-5%提升至12%，实现根本性扭转。
02核心业务：红肠板块营收增长150%，贡献了近六成的总利润，真正成了企业的第一增长曲线。
03组织：活力员工流失率从55%降至22%，店长平均任期延长至18个月；人效（人均营收）从12万元/年提升至25万元/年，高于上海餐饮行业平均水平30%。团队重新找回了久违的斗志与信心。
更重要的是，企业找到了一套清晰的增长逻辑：所有资源围绕核心品牌构建竞争壁垒，所有创新围绕核心价值展开。
张总的团队即使在新和新团队辅导到期后，依然能靠已经被激活的系统，让企业这艘大船平稳朝前航行。
回顾这个案例，我们最深切的体会是：在复杂的市场环境中，企业最稀缺的不是机会，而是专注。很多企业困境的根源，并非缺乏努力，而是在太多方向上分散了努力。
新和新的价值，就是作为外部智囊与陪跑伙伴，通过系统的战略解码与落地辅导，帮助企业穿透迷雾，找到那个最该聚焦的第一性原理，然后有勇气把所有资源压上去。
毕竟，在这个供给过剩的时代，只有极致聚焦，才能强势破局。
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